Academia: Jak w idealnych warunkach powinna wyglądać struktura PAN? Relacje korporacji i instytutów przez lata nie układały się najlepiej. Czy powinniśmy dążyć do unifikacji, federalizacji, kompletnego rozdziału akademii i instytutów, czy raczej zachować obecny model z korektami?
Prof. Adam Liebert: Struktura, w której funkcjonujemy, jest do pewnego stopnia dysfunkcjonalna. Dyrektor instytutu otrzymuje nominację od prezesa Polskiej Akademii Nauk, natomiast pieniędzy na działalność swojego Instytutu musi poszukiwać poza PAN. Z tego punktu widzenia system zarządzania jest ułomny. Z wielu powodów nie widzę jednak obecnie możliwości jego zasadniczej zmiany. Istnieją ku temu przeszkody organizacyjne, ale również społeczne. Na pewne rozwiązania nie godzą się dyrektorzy instytutów, na inne nie zgodzi się Ministerstwo Nauki, które instytuty finansuje. Uważam więc, że musimy nauczyć się lepiej funkcjonować w tej strukturze.
Moją odpowiedzią na ten stan rzeczy jest partnerski mecenat. Instytuty powinny być otoczone opieką przez Polską Akademię Nauk, a związki między korporacją a instytutami powinny być znacznie silniejsze. W programie opisuję kilka wymiarów takiej współpracy. Chodzi o wsparcie prawne i organizacyjne, a także inicjowanie wspólnych przedsięwzięć badawczych, konsorcjów instytutów, w szczególności międzywydziałowych i interdyscyplinarnych. Proponuję także utworzenie Akademii Liderów Nauki. Chodzi o system przygotowywania przyszłych dyrektorów instytutów do pełnienia tej ważnej funkcji. Naukowcy zaangażowani w zaawansowaną działalność badawczą nie są często w stanie pełnić funkcji kierowniczych na poziomie powyżej zespołu naukowego. Pojawiają się problemy ze znalezieniem kandydatów na dyrektorów instytutów i być może to jedna z przyczyn. Osoby, które widzimy w przyszłości na takich stanowiskach, powinny przechodzić podstawowe szkolenia obejmujące umiejętności interpersonalne, problemy zarządzania, ekonomii, polityki kadrowej.
Innym pomysłem jest stworzenie funduszu bezpieczeństwa dla instytutów. Część z nich ma problemy z podejmowaniem, a później rozliczaniem projektów wysokiego ryzyka. Są znacznie mniejsze niż uczelnie, przez co trudniej im aplikować o projekty wymagające własnego wkładu finansowego albo oczekiwać na zwrot kosztów projektu dopiero po zakończeniu procedury jego rozliczania. Taki fundusz mógłby zapewnić im pewien margines bezpieczeństwa i ułatwić podejmowanie ambitnych przedsięwzięć badawczych.
Konieczna jest także restrukturyzacja sieci instytutów. Tam, gdzie przez wiele lat jednostki nie uzyskują pozytywnych ocen, gdzie dochodzi do deterioracji kadrowej czy wyczerpania dotychczasowego obszaru badawczego, Akademia powinna interweniować. Ma pewne uprawnienia nadzorcze i powinna z nich korzystać. To są problemy dotyczące pojedynczych jednostek PAN i dyskutowane w Akademii od lat – musimy na nie reagować.
PAN chce mieć większy wpływ na decyzje państwa i aktywniej uczestniczyć w debacie publicznej. Rozwija też współpracę z sektorem obronnym i badania o podwójnym zastosowaniu. Gdzie przebiega granica między skutecznym zabieganiem o interesy nauki a uzależnieniem Akademii od bieżącej polityki? Jak zamierza Pan pogodzić badania o zastosowaniu praktycznym i strategicznym z naukami podstawowymi i humanistyką, których wartość trudniej przeliczyć na pieniądze?
To są dwa dosyć odrębne problemy. Pierwszy dotyczy oddziaływania Akademii na świat polityki i społeczeństwo. Uważam, że nasze dotychczasowe doświadczenia nie wskazują na szczególne zrozumienie postulatów środowiska naukowego przez polityków. Dotyczy to oczywiście problemu finansowania nauki, ale również korzystania z naszej wiedzy eksperckiej. Stąd uważam, że w wielu sprawach Akademia powinna zwracać się bezpośrednio do przysłowiowego Kowalskiego. Proponuję przeprowadzenie dużej kampanii społecznej na rzecz finansowania nauki. Chciałbym też powrotu do dobrego zwyczaju kierowania do społeczeństwa stanowisk Zgromadzenia Ogólnego PAN.
Korporacja powinna zajmować się tematami ważnymi społecznie. Chodzi o to, by przeciętny obywatel dostrzegał jej codzienną użyteczność, mógł zapoznać się z opiniami naukowców na temat spraw, które są dla niego najważniejsze, najbardziej palące. Oczywiście nie oznacza to rezygnacji z dotychczasowych metod oddziaływania na decydentów. Należy je kontynuować wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Zbliżają się wybory parlamentarne. Akademia powinna być aktywna również w takich momentach, rozmawiać z kandydatami do parlamentu, zwłaszcza z tymi, którzy na co dzień są związani z nauką, wiedzą i faktami. W parlamencie zasiada przecież spora grupa naukowców. Z nimi z pewnością możemy znaleźć wspólny język w sprawach finansowania nauki i szkolnictwa wyższego.
Druga część pytania dotyczy poszukiwania równowagi między działalnością wdrożeniową, przemysłową czy świadczeniem usług badawczych na rzecz podmiotów komercyjnych a badaniami podstawowymi. Przede wszystkim trzeba zaznaczyć, że podstawą innnowacji i wdrożeń są badania podstawowe. Badania podstawowe musimy bezwzględnie rozwijać i nie nie kłaść największy nacisk. Ale powinniśmy także na jak najwcześniejszym etapie badań rozważać użyteczność wyników badań podstawowych. Po wielu latach doświadczeń w ocenianiu wniosków projektowych w różnych agencjach grantowych uważam, że rozdzielanie badań podstawowych, motywowanych ciekawością badacza, od tych, które mają perspektywy wdrożenia nie jest racjonalne. W Polsce zbyt mocno dokonujemy takiego podziału. Europejska Rada ds. Badań Naukowych, ERC, od pewnego czasu mówi o frontier research, czyli badaniach na granicy poznania. Bez względu na to, czy są to badania podstawowe, dotyczące rozumienia zjawisk, czy też wymagające praktycznego sprawdzenia koncepcji, budowy prototypu albo modelu laboratoryjnego, wszystkie mają charakter naukowy. Rozdzielanie tych faz nie służy potencjalnym wdrożeniom ani osiąganiu korzyści społecznych. Duże wrażenie zrobiła na mnie książka „The Idea Factory”, przedstawiająca historię Bell Laboratories. Z tego doświadczenia wynika, że o procesie wdrożeniowym warto myśleć na każdym etapie badań. Trzeba możliwie wcześnie łączyć ludzi zajmujących się badaniami podstawowymi z tymi, którzy pracują nad technologią i przyszłym produktem. To moim zdaniem właściwy kierunek. Zamiast sztywno rozdzielać badania i przypisywać im kolejne poziomy gotowości technologicznej, powinniśmy stwarzać warunki do współpracy naukowców i specjalistów od technologii już na bardzo wczesnym etapie badań.
Instytuty PAN koncentrują się na badaniach podstawowych, ale wielu badaczy prowadzi prace w obszarze nauk stosowanych, motywowane potencjalną aplikacją praktyczną. Trudno jednak wymagać, aby instytuty samodzielnie przeprowadzały również dalsze etapy rozwoju technologii. Wdrożenie wymaga innego przygotowania, a bardzo często wręcz porzucenia pracy naukowej i zajęcia się własnym produktem. Oczywiście zdarzają się sukcesy wdrożeniowe. Instytuty dysponujące potencjałem badawczym, który może pozwalać na rozwiązywanie problemów zlecanych przez podmioty komercyjne. Ze względów ekonomicznych, często podejmują działalność usługową lub szukają możliwości prowadzenia procesów wdrożeniowych. Tymczasem wymagamy od nich nauki najwyższej jakości, publikacji i badań na granicy poznania. Te dwa obszary bywają trudne do pogodzenia.
Wracając do badań o podwójnym zastosowaniu, instytucje naukowe mają duży potencjał tworzenia rozwiązań, które mogą służyć bezpieczeństwu czy szerzej rozumianej odporności państwa. Tu szczególną rolę mogą mieć nauki humanistyczne i społeczne. Wojsko jest zwykle bardzo dobrze przygotowane do wojny, która już była. Dzisiaj przygotowuje się na przykład do wojny z szerokim wykorzystaniem dronów. Tymczasem przyszła wojna może wyglądać zupełnie inaczej. Dlatego kraje zagrożone konfliktem przeznaczają duże środki na badania naukowe. Nie chodzi wyłącznie o opracowanie konkretnej technologii, o której już dzisiaj wiemy, że może być przydatna. Trzeba przygotowywać się, zwłaszcza kadrowo, do rozwiązywania nowych, nieznanych jeszcze problemów. I nauka może takie przygotowanie zapewnić.
Wszyscy kandydaci mówią, że bez pieniędzy żadna reforma nie ma sensu. O ile rocznie musi wzrosnąć finansowanie? I co Akademia da w zamian, czego nie robi dzisiaj? Łączenie instytutów, likwidacje, ograniczenie administracji, twardsze rozliczanie z wyników, może coś zupełnie innego?
W swoim programie bardzo wyraźnie wskazuję finansowanie jako jeden z podstawowych problemów polskiej nauki. Uważam, że jej obecny poziom finansowania jest jedną z głównych przyczyn tego, iż nasze wyniki naukowe nie dorównują poziomowi rozwoju gospodarczego kraju. Jednocześnie kampania na rzecz zwiększenia finansowania wymaga pewnej refleksji po stronie samego środowiska naukowego. Chciałbym taką refleksję wywołać. Dotyczyłaby ona tego, jak wydajemy otrzymywane środki. W społeczeństwie dość rozpowszechnione jest przekonanie, że naukowcy marnotrawią pieniądze. Nie podzielam tego przekonania. Nauka jest działalnością obarczoną bardzo dużym ryzykiem. Rozwija się dzięki wolności naukowej. Pomysły, które początkowo wydają się zbyt śmiałe, mogą (ale nie muszą) z czasem przynieść wartościowe i zaskakujące rezultaty. Powinniśmy jednak być przygotowani na pytania o sposób wydawania publicznych pieniędzy. Należy przeprowadzić odpowiednią analizę, żeby przysłowiowy Kowalski mógł się przekonać, że polska nauka dobrze wykorzystuje przyznane środki. Moja intuicja podpowieda mi, że w stosunku do otrzymywanego finansowania nasze wyniki są dobre. Mamy w Polsce wyspy doskonałości: grupy badawcze, które z powodzeniem zdobywają pieniądze w krajowych i międzynarodowych konkursach grantowych. Ale duża część środowiska naukowego w ogóle w tym procesie nie uczestniczy. Oczywiście wiele zależy od specyfiki dyscypliny, ale w wielu obszarach badań tak właśnie jest. Dlatego uważam, że potrzebujemy dwóch analiz. Pierwsza powinna odpowiedzieć na pytanie, jak wydajemy środki. Druga – jak moglibyśmy zagospodarować dodatkowe pieniądze, które mogą napłynąć do nauki.
Jestem przekonany, że pojawienie się dużych pieniędzy, zwłaszcza nagłe, nie poprawi sytuacji. Potrzebujemy kierowania strumieni finansowania w dobrze określone miejsca.
Pierwszym krokiem powinno być, moim zdaniem, ponowne wypełnienie naszych laboratoriów doktorantami. Z moich analiz wynika, że mamy dzisiaj w Polsce około siedmiu doktorantów na dziesięciu profesorów. Kiedy porównuję to z Czechami czy Niemcami, gdzie liczba doktorantów przypadających na samodzielnego pracownika naukowego jest kilkukrotnie większa, to ta różnica jest uderzająca. Dodatkowo pojawiają się „listy grozy” z różnych ośrodków, gdzie na studia doktoranckie nie przyjęto nikogo albo przyjęto wyłącznie kandydatów spoza Polski. Mówimy o umiędzynarodowieniu sięgającym 40 procent, ale nie zawsze wynika ono z tego, że przyciągamy znakomicie przygotowanych absolwentów najlepszych zagranicznych uczelni. Często po prostu brakuje nam kandydatów z własnego kraju i wybieramy tych, którzy są zdeterminowani, żeby do Polski przyjechać. Oczywiście wśród nich również zdarzają się bardzo dobre kandydatury.
Obserwujemy bardzo niepokojący trend. Od 2019 roku liczba doktorantów spadła prawie o połowę. Oczywiście wpływają na to różne czynniki, również demografia, ale spadek o 50 procent jest krytyczny. Podstawowym zadaniem jest dzisiaj zatrzymanie tego niekorzystnego trendu, który prowadzi do wyludniania zespołów badawczych i laboratoriów. Do tego niewątpliwie potrzebne są pieniądze.
Poszukiwałem kiedyś kandydata do swojego zespołu. Młody człowiek oczekiwał dosyć wysokiego wynagrodzenia. Byłem gotów mu je zaoferować i wydawało się, że jest zdecydowany. Na koniec zapytał jednak: „Panie profesorze, zanim zdecyduję się zostać naukowcem, chciałbym wiedzieć, ile pan zarabia”. Powiedziałem mu, ile zarabiam. I już nigdy się nie spotkaliśmy. Ta historia dobrze pokazuje problem z myśleniem niektórych decydentów. Wydaje im się, że problemy nauki można rozwiązać poprzez podwyższanie wynagrodzeń albo uruchamianie programów grantowych skierowanych wyłącznie do młodych badaczy. W ten sposób nie da się zreformować polskiej nauki. Wielu młodych ludzi podejmuje decyzję o karierze naukowej, patrząc również na perspektywę, którą będą mieli za dwadzieścia czy trzydzieści lat. Jeśli minister nauki określa minimalne wynagrodzenie profesora, a więc osoby, która spędziła na pracy naukowej dwadzieścia pięć lub więcej lat, na poziomie dwukrotności płacy minimalnej, to taka sytuacja nie jest dobrą zachętą. Trudno się dziwić, że młodzi ludzie widząc taką perspektywę nie są zainteresowani karierą naukową. Dlatego uważam, że najważniejszy postulat dotyczący wzrostu finansowania nauki powinien odnosić się do całej siatki wynagrodzeń pracowników nauki. Natomiast nad tym, w jakim tempie należy te środki zwiększać, jak zasilać poszczególne kategorie naukowców, trzeba się poważnie zastanowić.
PAN od lat ma problem z realizacją dużych przedsięwzięć. Projekt budowy nowego statku badawczego utknął, a Akademii grozi utrata 80 mln zł. Jednocześnie pojawiają się plany kolejnych kosztownych inwestycji, takich jak Narodowe Muzeum Historii Naturalnej czy Stacja PAN w USA. Według jakiego kryterium będzie pan decydował, czy kontynuować te projekty, i jak to kryterium wypada dla każdego z nich? Skąd wziąć na to pieniądze, skoro instytutom brakuje środków na bieżącą działalność? Co trzeba zmienić w zarządzaniu PAN, żeby kolejne duże projekty nie kończyły się tak jak budowa statku?
Jestem członkiem Prezydium Polskiej Akademii Nauk od prawie czterech lat, a o inwestycji dotyczącej statku badawczego wiem bardzo mało. I właściwie to jest podsumowanie części problemów, o których rozmawiamy. Uważam, że tego rodzaju inicjatywy i decyzje powinny być podejmowane z udziałem szerszej grupy ludzi. Powinniśmy wspólnie dyskutować, na ile dane przedsięwzięcie jest realistyczne, jak działanie zespołowe może zapewnić mu pozytywny efekt. Jestem przekonany, że duże projekty powinny być koordynowane i zarządzane przez instytuty. Sam kierowałem jednostką, która prowadziła wielomilionowe przedsięwzięcia, i wiem, że w instytutach istnieją kompetencje oraz zasoby niezbędne do zarządzania takimi projektami. Jestem też zwolennikiem współdzielenia dużej infrastruktury badawczej. Chciałbym, żeby instytuty znacznie szerzej współpracowały ze sobą, tworzyły konsorcja i zapraszały do nich inne instytucje naukowe, uniwersytety i instytuty badawcze. W szczególności dotyczy to kosztownej aparatury i infrastruktury naukowo-badawczej.
Przy przedsięwzięciach wymagających wielkich nakładów publicznych pojawia się fundamentalny problem ich finansowania. Uważam, że tam, gdzie Akademia może realizować projekty własnymi siłami, szanse powodzenia są większe niż wówczas, gdy jesteśmy całkowicie uzależnieni od decyzji zewnętrznych. Powiedzmy otwarcie: Muzeum Historii Naturalnej będzie musiało konkurować o pieniądze choćby z wydatkami na obronność. Poszukiwanie środków na taki projekt będzie więc bardzo trudne. Przypomnę, że mniej więcej piętnaście lat temu pojawił się pomysł utworzenia Muzeum Historii Naturalnej w oparciu o Ogród Botaniczny PAN w Powsinie. Przygotowywano wtedy plany rozwoju ogrodu, które miały doprowadzić do powstania dużego muzeum. Ten pomysł zakładał rozwiązanie modułowe, które pozwalało budować muzeum etapami. Miał też bardzo istotną zaletę: chodziło o teren należący do Polskiej Akademii Nauk, uzbrojony i przygotowany do zagospodarowania. Nie znam natomiast ustaleń dotyczących lokalizacji i sposobu finansowania obecnego projektu Muzeum Historii Naturalnej.
Pomysł poszukiwania środków na rozwiązanie problemów lokalowych grupy instytutów naukowych PAN (w szczególności instytutów humanistycznych) z wykorzystaniem środków publicznych może być także nierealistyczny. PAN powinna dokonać przeglądu posiadanych zasobów majątkowych i dokonać analizy ich przydatności z punktu widzenia prowadzenia działalności naukowej czy kulturotwórczej. W przeszłości PAN dokonywała zbycia zbędnego majątku. Takie działania mogą pozwolić na pozyskanie środków pozwalających na rozwiązanie problemów lokalowych, o których wspominałem.
Problemy z budową statku badawczego, nieprawidłowości ujawnione w Ogrodzie Botanicznym PAN w Powsinie czy wieloletnie konflikty między władzami Akademii a instytutami pokazują słabości obecnego systemu zarządzania. Czy prezes PAN ma dziś wystarczające narzędzia, by skutecznie nadzorować podległe mu jednostki i rozliczać ich kierownictwo? Co należałoby zmienić w systemie kontroli i odpowiedzialności? Za jakie niepowodzenia prezes powinien osobiście ponosić konsekwencje?
W zaproponowanym projekcie nowej ustawy znalazł się zapis przewidujący powoływanie kanclerza bezpośrednio przez prezesa Akademii. Zapobiega on nadmiernemu usamodzielnianiu się administracji. Dla mnie jest oczywiste, że odpowiedzialność za strategiczne zarządzanie majątkiem PAN, a jest to przecież ogromny majątek, spoczywa na prezesie i władzach PAN. Jednocześnie bardzo trudno takim majątkiem zarządzać centralnie, z 26. piętra Pałacu Kultury i Nauki. Wszędzie tam, gdzie jest to możliwe organizacyjnie i uzasadnione merytorycznie, zarządzanie majątkiem powinno być przekazywane instytutom naukowym. Jeżeli dany instytut ma pomysł na naukowe wykorzystanie infrastruktury, powinien również uzyskiwać możliwość zarządzania nią. Instytuty mają do tego odpowiednie kompetencje i potrafią elastycznie wykorzystywać posiadane zasoby. Przykładem jest sprawa stacji jeleniowatych w Kosewie, która nie została przekazana jednemu z instytutów, tylko wprowadzona pod nadzór odległego geograficznie Ogrodu Botanicznego w Powsinie. Ta decyzja stała się zarzewiem serii problemów w samym Ogrodzie Botanicznym. Za pozytywny przykład współdziałania Akademii i instytutów może posłużyć przykład zagospodarowania stacji w Popielnie na Mazurach.
Problemy administracyjne ostatniej kadencji uważam za poważne. W różnych sprawach kanclerz i administracja podejmowały decyzje niezgodne z intencjami środowiska profesorskiego, w szczególności kierownictw wydziałów. Dotyczy to między innymi reorganizacji procedur związanych z wyborem dyrektorów instytutów oraz przeniesienia spotkań komitetów naukowych PAN z Pałacu Kultury i Nauki do Pałacu Staszica. Chcę powiedzieć jasno: Polska Akademia Nauk jest miejscem dla profesorów, tworzonym przez profesorów. Zadaniem administracji jest wspieranie działalności naukowej i reagowanie na potrzeby, które zgłasza środowisko profesorskie.
Patrząc na wiele lat pana działalności w strukturach PAN, czy z perspektywy uważa pan, że któraś z decyzji, którą pan podjął, była błędem?
Przez osiem lat kierowania instytutem podjąłem bardzo wiele decyzji, również trudnych, strategicznych, część z nich okazała się nietrafiona. Myślę, że błędem popełnionym w ostatnich 4 latach pełnienia funkcji Przewodniczącego Rady Kuratorów Wydziału IV Nauk Technicznych było to, że nie upierałem się dostatecznie przy inicjowanych przeze mnie działaniach dotyczących restrukturyzacji instytutów Wydziału. Na swoje usprawiedliwienie dodam, że mój pomysł dotyczący połączenia dwóch instytutów nie spotkał się z dobrym przyjęciem przez kierownictwo Akademii i dlatego zaniechałem dalszych działań. Mam przekonanie, że w sprawach tak poważnych jak restrukturyzacja sieci instytutów, potrzebny jest strategiczny namysł po stronie kierownictwa PAN i konieczne jest jego wsparcie dla działań podejmowanych w Wydziałach.
Programy kandydatów są do siebie zaskakująco podobne. Wszyscy chcą doradztwa naukowego dla państwa, międzynarodowych rad przy instytutach, obecności w debacie publicznej i mocniejszej Komisji ds. Etyki. Proszę wskazać po jednej konkretnej propozycji lub decyzji każdego z kontrkandydatów, którą uważa Pan za błędną lub szkodliwą, i wyjaśnić dlaczego.
Nie sądzę, aby zamysły programowe były bardzo zbliżone. Z pewnością wiele działań opisanych w naszych programach Akademia będzie prowadziła bez względu na to, kto będzie jej przewodził. Jednak akcenty programowe położone są w różnych obszarach jej działania. Moja specyfika to skierowanie działań do społeczeństwa – w tym obszarze aktywność Akademii w ostatnich latach uważam za niedostateczną. Akcentuję działania skierowane do społeczeństwa, a mające na celu przekonanie decydentów o konieczności znacznego zwiększenia finansowania nauki. Obaj moi kontrkandydaci zarządzali już Akademią, z różnym zakresem odpowiedzialności, przez ostatnich dwanaście lat. Uważam, że wiele diagnoz obecnej sytuacji Akademii ma charakter pewnego samooskarżenia. My wszyscy, jako członkowie korporacji, jesteśmy współodpowiedzialni za to, gdzie Akademia się dzisiaj znajduje i czym się zajmuje.
Jest jednak jedna decyzja Prezesa PAN z ostatnich czterech lat, którą oceniam bardzo krytycznie. W styczniu 2025 roku prezes Marek Konarzewski wystąpił z inicjatywą dotyczącą projektu ustawy o Polskiej Akademii Nauk, przewidującego przeniesienie nadzoru i odpowiedzialności za konkursy na stanowiska dyrektorów instytutów do Ministerstwa Nauki. Uważam tę inicjatywę za niedobrą i szkodliwą dla Akademii. Prezes podjął ją bez odpowiedniego rozważenia stanowisk najwyższych władz PAN i wbrew ich intencjom. Prezes Akademii jest odpowiedzialny za jej integralność. Jego obowiązkiem jest dbanie o to, aby instytuty współtworzyły Akademię, znajdowały się pod jej opieką, mecenatem i nadzorem. Wyłączenie instytutów spod tego nadzoru uważam za potencjalnie katastrofalne.
Widzimy skutki podobnych rozwiązań w instytutach Sieci Badawczej Łukasiewicz czy instytutach branżowych, gdzie decyzje dotyczące obsady stanowisk bywają bardzo dynamiczne, przychodzą faksem i nie współgrają z koniecznością systematycznego rozwijania placówek naukowych.
Ta inicjatywa nie została na szczęście wdrożona i zapisy obecnie procedowanego projektu ustawy nie przewidują takiego rozwiązania, ale sam fakt pojawienia się takiego pomysłu wewnątrz Akademii, rekomendowanego przez Prezesa PAN, uważam za szkodliwy.
Jeżeli natomiast chodzi o działalność poprzedniego kierownictwa, to największym problemem była moim zdaniem historia Uniwersytetu PAN. Sam pomysł w swojej ogólności nie był zły, ale w wyniku niezbyt dobrze prowadzonej kampanii na jego rzecz nie obronił się przed krytyką i został zatrzymany. Problematyczna była już sama nazwa. Stworzenie nowego uniwersytetu musiało w naturalny sposób budzić wątpliwości istniejących uczelni. Tymczasem była to de facto koncepcja zintegrowania działalności związanej z kształceniem doktorantów w ramach wspólnej szkoły. Przedstawienie jej jako projektu uniwersytetu doprowadziło do nieporozumień, a ostatecznie do upadku całej inicjatywy. Sądzę, że dzisiaj jest ona martwa.
A co jest u nich dobrego?
Zacznę od prof. Rowińskiego. Pan Profesor odgrywa istotną rolę w międzynarodowych organizacjach akademii nauk. Bardzo chciałbym, żeby ta działalność międzynarodowa była kontynuowana. Musimy być obecni w tych strukturach i starać się, żeby to, co robią międzynarodowe organizacje akademii nauk, było widoczne również w Polsce. Z tym mamy generalnie problem. Nasze środowisko bardzo mało wie o tym, co się w tych organizacjach dzieje. Przypomnę także historię planowanego w Warszawie spotkania jednej z europejskich organizacji akademii nauk, w czasie polskiej prezydencji w UE, które nie doszło do skutku w wyniku decyzji obecnego prezesa PAN. Ta decyzja była dla mnie niezrozumiała.
Dlatego otwarcie na współpracę międzynarodową, oparte na doświadczeniach prof. Rowińskiego, uważam za wartościowe. Choć muszę też powiedzieć, że nie traktuję tej kwestii jako fundamentalnej dla przyszłości Akademii. To ważny element programu, ale moim zdaniem, ze względu na krytyczny charakter innych problemów polskiej nauki, PAN i systemu szkolnictwa wyższego ten element nie jest najważniejszy.
Jeżeli chodzi o program prof. Konarzewskiego, dobrym pomysłem jest poszukiwanie źródeł finansowania poza Ministerstwem Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Akademia zdecydowanie powinna robić to bardziej dynamicznie niż obecnie. Takie poszukiwanie środków należałoby powiązać z budowaniem konsorcjów, wspólnymi działaniami instytutów i włączaniem do nich uniwersytetów i instytutów badawczych. Dotychczasowe działania prezesa PAN w tej dziedzinie nie włączają wszystkich potencjalnych konsorcjantów.
Jaki jeden mierzalny wskaźnik powinien nam za cztery lata powiedzieć, że Pana kadencja się udała lub nie? Może to być liczba grantów ERC, wysokość subwencji, liczba ekspertyz zamówionych przez rząd albo coś innego.
Jestem przeciwnikiem wskaźnikowania nauki. Nauka bardzo trudno poddaje się takim ocenom, a wiele wskaźników po prostu zawodzi. Rozważmy liczbę uzyskiwanych przez polskie ośrodki grantów ERC. Uważam, że ta liczba odzwierciedla stan polskiej nauki. Dlatego jestem zwolennikiem działań systemowych, wieloletnich, pracy u podstaw. Przy takim podejściu nie można obiecywać poważnej zmiany w ciągu zaledwie czterech lat.
Chciałbym przede wszystkim, żeby Akademia stała się bardziej widoczna. Chciałbym, żeby więcej przysłowiowych Kowalskich dostrzegało Akademię, żeby zaczęli dyskutować o naszych stanowiskach i interesować się tym, co mamy do powiedzenia. Chciałbym także, żeby dyrektorzy instytutów zaczęli postrzegać Akademię jako swojego przyjaciela i efektywnego mecenasa. I wreszcie chciałbym, żeby PAN odzyskała rolę lidera środowiska naukowego w Polsce. Wiele inicjatyw, które wcześniej temu służyły, zostało zaniechanych. Kiedyś odbywały się regularne spotkania Prezydium PAN z władzami Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich. Dzięki nim łatwiej było realizować wspólne przedsięwzięcia. Istniały również fora konsultacyjne między ważnymi instytucjami systemu nauki: Radą Doskonałości Naukowej, Komisją Ewaluacji Nauki, KRASP, Radą Główną Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Warto włączać do takich rozmów również Radę Główną Instytutów Badawczych, bo to także ważna część naszego systemu. Takie spotkania umożliwiały wymianę informacji i uzgadnianie stanowisk w sprawach istotnych dla nauki. Dzięki temu środowisko naukowe mogło mówić wspólnym głosem, a jego oddziaływanie na decydentów było silniejsze.
Nie znam wskaźnika, który dobrze opisywałby te procesy. Mogę natomiast powiedzieć, że chciałbym osiągnąć trzy rzeczy: większą obecność Akademii w świadomości społecznej, silniejszą pozycję PAN wobec innych instytucji systemu nauki oraz lepszą opiekę nad instytutami. Te trzy cele opisuję w swoim programie. Nie obiecuję jednak konkretnych wyników liczbowych. Nauka nie jest miejscem, w którym można przeprowadzić kilka prostych działań i oczekiwać natychmiastowych rezultatów. Cztery lata to niewiele, jeśli chodzi o zmianę sposobu funkcjonowania instytucji. W takim okresie można dostrzec pierwsze efekty, ale bardzo trudno uchwycić je za pomocą wskaźników.
A bardziej ogólnie nawiązując do Pańskiego pytania. Zostaliśmy wtłoczeni w myślenie wskaźnikowe, będące wynikiem dominacji ekonomii nad oceną merytoryczną, która w nauce panuje od wielu lat. Przyjęliśmy przekonanie, że kluczowe wskaźniki efektywności, powszechnie stosowane w gospodarce i przedsiębiorstwach, można z powodzeniem przenieść do nauki. Jestem temu przeciwny. Uważam, że nauka musi opierać się na ocenie eksperckiej, ocenie jakości i rzetelności metod badawczych, a nie wyłącznie na liczbach. Wskaźniki w nauce bardzo szybko zaczynają żyć własnym życiem. Widzimy to w naszym systemie ewaluacji jednostek naukowych.
Adam Liebert – profesor nauk technicznych, inżynier biomedyczny i członek korespondent Polskiej Akademii Nauk. Absolwent Politechniki Warszawskiej, od 1991 r. związany z Instytutem Biocybernetyki i Inżynierii Biomedycznej im. Macieja Nałęcza PAN, którym kierował w latach 2014–2022. Zajmuje się optyką biomedyczną i opracowywaniem optycznych technik pomiaru przepływu krwi i utlenowania tkanek, w szczególności nieinwazyjnych metod badania mózgu. Jest członkiem Prezydium PAN i przewodniczącym Rady Kuratorów Wydziału IV Nauk Technicznych PAN. Przewodniczy również Komitetowi Biocybernetyki i Inżynierii Biomedycznej PAN oraz Radzie Uczelni Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego.
