Academia: Jak w idealnych warunkach powinna wyglądać struktura PAN? Relacje korporacji i instytutów przez lata nie układały się najlepiej. Czy powinniśmy dążyć do unifikacji, federalizacji, kompletnego rozdziału akademii i instytutów, czy raczej zachować obecny model z korektami?

Prof. Marek Konarzewski: Uważam, że model, który został historycznie wypracowany – instytuty Polskiej Akademii Nauk i korporacja jako dwa główne filary, a do tego bardzo ważny komponent, jakim są komitety PAN – sprawdził się. Co do zasady nie ma powodów, by go gruntownie zmieniać. Integralność Akademii jest jej siłą.

Najistotniejsze są zdrowe relacje między korporacją i instytutami, oparte na współpracy, a jednocześnie na czymś, co nazywam przyjaznym rozdziałem. Wynika to zresztą z ustawy. Z jednej strony korporacja, przede wszystkim wydziały Akademii, ma współpracować bezpośrednio z instytutami, sprawować nad nimi opiekę merytoryczną i je ewaluować. W ten sposób może wpływać na jakość uprawianej w nich nauki, a nauka podstawowa najwyższej jakości jest przecież główną misją PAN. Z drugiej strony dzięki współpracy z korporacją instytuty zyskują pewien niewidoczny parasol ochronny – zarówno merytoryczny, jak i pozamerytoryczny. Dzięki członkom Akademii mają znacznie lepszą łączność z decydentami. PAN jest ustawowo podporządkowana premierowi i pełni ważną funkcję zaplecza kompetencyjnego państwa. Instytuty mają w tej misji bardzo ważne miejsce.

PAN chce mieć większy wpływ na decyzje państwa i aktywniej uczestniczyć w debacie publicznej. Rozwija też współpracę z sektorem obronnym i badania o podwójnym zastosowaniu. Gdzie przebiega granica między skutecznym zabieganiem o interesy nauki a uzależnieniem Akademii od bieżącej polityki? Jak zamierza Pan pogodzić badania o zastosowaniu praktycznym i strategicznym z naukami podstawowymi i humanistyką, których wartość trudniej przeliczyć na pieniądze?

Nie ma tu sprzeczności. Badania przydatne na przykład w zastosowaniach podwójnych wyrastają z badań podstawowych. Widać to choćby w Stanach Zjednoczonych, gdzie symbioza nauk podstawowych i przemysłu obronnego jest głęboko zakorzeniona. My tę kulturę dopiero budujemy.

U nas będzie ona musiała opierać się na większym zaangażowaniu instytutów PAN w projekty, które pośrednio zwiększają również odporność państwa na zagrożenia zewnętrzne. Po przeglądzie okazało się, że takich projektów w Akademii jest bardzo dużo. Chodzi o włączenie się w to, co strategicznie istotne dla państwa. Akademia jest częścią jego struktur, a dążenie do niezależności technologicznej jest warunkiem sine qua non niepodległości. Używam dużych słów, ale tak to rzeczywiście wygląda.

Jest w tym również nasz dobrze pojęty interes: dostęp do źródeł finansowania, których do tej pory właściwie nie wykorzystywaliśmy. W najbliższych latach sam budżet Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego nam nie wystarczy. Nie widzę tu zagrożenia, że Akademia stanie się jeszcze jedną Siecią Badawczą Łukasiewicz. Byłoby natomiast stratą naszego potencjału, gdybyśmy go w tym kierunku nie wykorzystali.

Już podjęliśmy konkretne kroki, żeby zacieśnić współpracę z Ministerstwem Obrony Narodowej. Niedługo podpiszę z ministrem obrony umowę dotyczącą takiej współpracy. Mamy też konkretne projekty. Jednym z nich jest system aerostatu BASIA, który przeszedł już zasadniczą część testów poligonowych i ma zostać wdrożony do użytku przez wojsko. Za tym idą konkretne pieniądze do konkretnych instytutów. To dopiero pierwszy taki projekt.

Nie widzę powodu, żeby przeciwstawiać temu humanistykę. Dezinformacja jest jednym z największych zagrożeń cywilizacyjnych i nie wyobrażam sobie radzenia sobie z nią bez udziału humanistów, którzy wiedzą, jak funkcjonuje język, przekaz i media. Takich pól jest znacznie więcej. Nie ma żadnych planów oszczędzania na humanistyce. Przeciwnie, już zidentyfikowaliśmy wyzwania, w których wiedza humanistyczna będzie potrzebna.

Wszyscy kandydaci mówią, że bez pieniędzy żadna reforma nie ma sensu. O ile rocznie musi wzrosnąć finansowanie? I co Akademia da w zamian, czego nie robi dzisiaj? Łączenie instytutów, likwidacje, ograniczenie administracji, twardsze rozliczanie z wyników, może coś zupełnie innego?

Ta ostatnia kwestia wydaje mi się trochę niewłaściwie postawiona. To nie jest tak, że mamy w Akademii jakieś wielkie zasoby, które wystarczy ograniczyć, na przykład zlikwidować instytut, żeby zaoszczędzone pieniądze przeznaczyć na inne. Sposób finansowania budżetu w Polsce tak nie działa. Likwidacja instytutu oznacza po prostu utratę części budżetu: jednostka znika z algorytmu i pieniądze trafiają gdzie indziej, a nie do pozostałych instytutów PAN. To ślepa uliczka.

Oczywiście musimy bardzo rzetelnie gospodarować naszym budżetem. Warto też zachęcać niektóre instytuty do łączenia się. Mamy kilka niewielkich jednostek, które nie osiągają masy krytycznej potrzebnej do stabilnego funkcjonowania, również pod względem finansowym. Co roku mamy problem z ich finansowaniem. W takich przypadkach należy zachęcać do rozważenia połączenia, ale właśnie zachęcać, a nie narzucać je administracyjnie.

Najważniejsze jest jednak sięganie po pieniądze z innych części budżetu państwa niż te, z których korzystaliśmy dotąd, czyli przede wszystkim z budżetu Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Wspomniałem o MON. Innym przykładem jest energetyka. Polska w najbliższych latach wyda olbrzymie pieniądze na modernizację sieci elektroenergetycznej. W instytutach PAN mamy kompetencje i technologie, które mogą w tej modernizacji uczestniczyć. To również powinno oznaczać dodatkowe środki dla naszych jednostek.

PAN od lat ma problem z realizacją dużych przedsięwzięć. Projekt budowy nowego statku badawczego utknął, a Akademii grozi utrata 80 mln zł. Jednocześnie pojawiają się plany kolejnych kosztownych inwestycji, takich jak Narodowe Muzeum Historii Naturalnej czy Stacja PAN w USA. Według jakiego kryterium będzie pan decydował, czy kontynuować te projekty, i jak to kryterium wypada dla każdego z nich? Skąd wziąć na to pieniądze, skoro instytutom brakuje środków na bieżącą działalność? Co trzeba zmienić w zarządzaniu PAN, żeby kolejne duże projekty nie kończyły się tak jak budowa statku?

Po pierwsze, chciałbym mieć takie problemy, jak budowa statku. Przypomnę, że to była moja inicjatywa, dzięki której Akademia uzyskała na ten cel 80 milionów złotych w obligacjach. Problem polega na tym, że środowisko badaczy polarno-morskich do tej pory nie może zdecydować, jak ten statek powinien wyglądać, jak powinien być wyposażony i jak powinien funkcjonować. Ja tej pracy za naukowców nie wykonam. Jeżeli nie zdecydują, czego chcą, faktycznie może nam grozić utrata tych pieniędzy.

Możliwe, że bez dalszych deliberacji trzeba będzie podjąć decyzję i wybrać rozważany obecnie scenariusz zakupu używanego statku badawczego. Do tych 80 milionów trzeba będzie dołożyć kolejne środki, ale jestem przekonany, że te pieniądze się znajdą. Dla porównania: statek szkoleniowy budowany obecnie w Szczecinie dla Politechniki Morskiej powstaje w ramach projektu rządowego, na który przeznaczono 625 milionów złotych. 

Nie jest też tak, że pieniądze na statek konkurują ze środkami na bieżące funkcjonowanie instytutów. To zupełnie inna pula niż subwencja, o którą słusznie zabiegają instytuty.

Jeżeli chodzi o Narodowe Muzeum Historii Naturalnej, to ogromny projekt. Chciałbym, żeby zaangażowała się w niego cała akademia, ale nie może to być wyłącznie projekt PAN. Musi stać się programem rządowym i narodowym. Akademia jest instytucją, która może taki program wypełnić treścią, ponieważ dysponujemy zbiorami, mamy trzy instytuty posiadające tego rodzaju zasoby, a także kadrę naukową. To nie powinna być jednak wyłącznie instytucja muzealna, lecz naukowo-muzealna, działająca podobnie jak Natural History Museum w Londynie. To jedna z moich dużych ambicji na następną kadencję.

Problemy z budową statku badawczego, nieprawidłowości ujawnione w Ogrodzie Botanicznym PAN w Powsinie czy wieloletnie konflikty między władzami Akademii a instytutami pokazują słabości obecnego systemu zarządzania. Czy prezes PAN ma dziś wystarczające narzędzia, by skutecznie nadzorować podległe mu jednostki i rozliczać ich kierownictwo? Co należałoby zmienić w systemie kontroli i odpowiedzialności? Za jakie niepowodzenia prezes powinien osobiście ponosić konsekwencje? 

Nie słyszałem o żadnych konfliktach z instytutami w tej chwili. To jest historia. Konflikty z instytutami miały miejsce w poprzedniej kadencji.

Jeżeli chodzi o Ogród Botaniczny w Powsinie, doszło tam do bardzo poważnych nieprawidłowości w zarządzaniu. To doprowadziło do sytuacji, w której wspólnie z kanclerz Moniką Kallistą byliśmy zmuszeni złożyć zawiadomienie do prokuratury. Sprawę badają organy państwa, a Polska Akademia Nauk jest w tej sprawie poszkodowana. To pokazuje też, że nasze wewnętrzne mechanizmy kontrolne zadziałały, ponieważ problem został przez nas wykryty.

Trzeba jednak wyciągnąć z tego wnioski. W jednostkach pomocniczych PAN musi zmienić się sposób zarządzania. Do tej pory głównym ciałem sprawującym nad nimi nadzór merytoryczny, ale w praktyce nie tylko merytoryczny, były rady naukowe. Na przykładzie Powsina widać, że taki model się nie sprawdził. W radzie mogą zasiadać znakomici botanicy, ale niekoniecznie osoby znające się na zarządzaniu czy finansach.

Dlatego chcemy tworzyć rady jednostek, do których będą zapraszane również osoby mające kompetencje finansowe i biznesowe. Ogród Botaniczny jest przecież także bardzo dużym przedsięwzięciem organizacyjnym i gospodarczym. W ten sposób można ograniczyć ryzyko podobnych sytuacji w przyszłości.

Jeżeli natomiast pytamy o odpowiedzialność prezesa, jej zakres określają przepisy, również te, które znajdują się w przygotowywanej nowej ustawie.

Patrząc na wiele lat pana działalności w strukturach PAN, czy z perspektywy uważa pan, że któraś z decyzji, którą pan podjął, była błędem?

Tych błędów było sporo. Jak mawiał mój dziadek, błędów nie popełnia tylko ten, kto nic nie robi. Były na przykład błędy personalne. Przypomnę bardzo poważny konflikt z pierwszym kanclerzem, z którym ostatecznie zakończyłem współpracę. Musiałem przekonać do tego premiera, ponieważ to premier podpisuje nominację kanclerską. Zrobiłem to skutecznie, bo miałem argumenty przemawiające za zakończeniem tej współpracy.

Gdybym wiedział, że będziemy mieli tak duże problemy z jednoznacznym ustaleniem, jak powinien wyglądać i funkcjonować statek badawczy, te decyzje już dawno byłyby podjęte. Prawdopodobnie zostawiłem naukowcom zbyt dużo swobody i doprowadziło to do braku konkluzji oraz sytuacji, o której wcześniej rozmawialiśmy.

Błędy więc były. Najważniejsze, żeby wyciągać z nich wnioski i je korygować. Trzeba mieć pokorę, żeby się do nich przyznać i je naprawiać.

Programy kandydatów są do siebie zaskakująco podobne. Wszyscy chcą doradztwa naukowego dla państwa, międzynarodowych rad przy instytutach, obecności w debacie publicznej i mocniejszej Komisji ds. Etyki. Proszę wskazać po jednej konkretnej propozycji lub decyzji każdego z kontrkandydatów, którą uważa Pan za błędną lub szkodliwą, i wyjaśnić dlaczego.

Mam z tym problem. Najlepiej przytoczę przykład z niedawnego spotkania na Wydziale IV Akademii. Zadałem prof. Liebertowi szczere pytanie: czym różni się jego program wyborczy od programu prof. Rowińskiego? Odpowiedział, że nie wie. Po czym dodał, że nie wie dlatego, że prof. Rowiński nigdy swojego programu nie przedstawił. Jestem więc właściwie w podobnej sytuacji. Nie potrafię wskazać konkretnych propozycji moich kontrkandydatów poza ogólnym wrażeniem, że chcieliby uczynić z Akademii klub dyskusyjny.

Nie mam nic przeciwko debatom. Od debat i rozmów zaczynają się dobre decyzje. Jesteśmy jednak w wyjątkowym momencie dla Polski i świata, kiedy nie ma czasu wyłącznie na debatowanie. Jest czas na decyzje i konkretne działania. Wspominaliśmy wcześniej choćby o współpracy z MON. Polska jest poważnie zagrożona i musimy na to zagrożenie odpowiedzieć. Polska Akademia Nauk powinna być częścią tej odpowiedzi.

Dlatego w swoim programie na każdym kroku powtarzam: musimy być skuteczni, sprawczy i przedstawiać konkrety. Gdybym miał jednym słowem określić różnicę między moim programem a pozostałymi, powiedziałbym: konkret.

W programie prof. Lieberta 59 razy pojawia się słowo „powinniśmy”. Powinniśmy na przykład utworzyć system doradztwa naukowego. Różnica polega na tym, że ja ten system już tworzę. Jestem po bardzo poważnych rozmowach w tej sprawie z KPRM  i ten program zostanie wdrożony. Ja to robię, a moi kontrkandydaci mówią o tym jako o postulacie. I podobną różnicę widzę w innych obszarach.

A którą propozycję każdego z kontrkandydatów uważa Pan za bardzo dobrą?

Choćby to, że oba programy są bardzo koncyliacyjne. Z tym się zgadzam. Ja również nie stawiam na konflikt w Akademii. Tyle że trochę jest w tym chciejstwa, bo kiedy zaczyna się coś robić, siłą rzeczy narusza się jakieś mniejsze albo większe interesy. Nie ma decyzji, z której wszyscy byliby zadowoleni.

Warto też pamiętać o poprzedniej kadencji, kiedy prof. Rowiński jako wiceprezes odpowiadał za ważne obszary działalności Akademii. To był okres konfliktów między innymi z uczelniami. Profesor był twarzą projektu Uniwersytetu PAN, który konfliktował nas ze środowiskiem uczelni. Był też czas forsowania projektu nowej ustawy o PAN, który ostatecznie nie wyszedł poza Akademię, ale wewnątrz niej stworzył bardzo złą atmosferę.

Najlepszym przykładem tej złej atmosfery było funkcjonowanie Porozumienia Instytutów Naukowych PAN, do którego należało ponad trzydziestu dyrektorów instytutów i które pozostawało w otwartym konflikcie z ówczesnym kierownictwem Akademii. Warto o tym pamiętać, kiedy mówi się dziś o koncyliacji, choć oczywiście samą zasadę dialogu w pełni popieram.

Jaki jeden mierzalny wskaźnik powinien nam za cztery lata powiedzieć, że Pana kadencja się udała lub nie? Może to być liczba grantów ERC, wysokość subwencji, liczba ekspertyz zamówionych przez rząd albo coś innego.

Jestem przeciwnikiem takiej prostej parametryzacji, bo bardzo upraszcza rzeczywistość. Gdybym jednak miał wskazać jeden istotny i mierzalny element, powiedziałbym, że najłatwiej liczyć pieniądze. Wszystkie ważne rzeczy, o których mówiliśmy – udział Akademii w skutecznych ciałach doradczych, dotarcie do społeczeństwa i pozostałe działania – powinny ostatecznie przełożyć się na lepsze finansowanie nauki. Nie walczymy tylko o siebie. Walczymy o całe środowisko naukowe w Polsce. Jeżeli za cztery lata finansowanie nauki będzie lepsze niż dzisiaj, uznam, że moja następna kadencja zakończyła się sukcesem.

Marek Konarzewski – biolog, specjalista w dziedzinie ekologii ewolucyjnej i fizjologii zwierząt. Profesor nauk biologicznych, związany z Uniwersytetem w Białymstoku, Uniwersytetem Warszawskim  i Instytutem Biologii Ssaków PAN, członek korespondent Polskiej Akademii Nauk. W latach 2008–2013 był radcą-ministrem do spraw nauki i technologii w Ambasadzie RP w Waszyngtonie, a w latach 2017–2021 doradcą ministra spraw zagranicznych do spraw nauki i technologii. W 2022 r. został wybrany na prezesa PAN na kadencję 2023–2026. Autor publikacji naukowych i książki popularnonaukowej „Na początku był głód”, tłumacz książki Jareda Diamonda „Strzelby, zarazki, maszyny”.

• Polska Akademia Nauk