Academia: Jak w idealnych warunkach powinna wyglądać struktura PAN? Relacje korporacji i instytutów przez lata nie układały się najlepiej. Czy powinniśmy dążyć do unifikacji, federalizacji, kompletnego rozdziału akademii i instytutów, czy raczej zachować obecny model z korektami?

Prof. Paweł Rowiński: Jest to mocno przesadzona opinia i nie uważam, żeby relacje między instytutami a korporacją układały się źle. Natomiast bardzo zależy mi na budowaniu jak największej spójności Akademii. Chciałbym, żeby korporacja i instytuty były ze sobą jak najbliżej związane, i to z kilku powodów.

Korporacja stanowi pewnego rodzaju bufor chroniący działalność instytutów przed wpływem polityków. Kiedy jesteśmy jedną dużą, rozpoznawalną instytucją, nasza pozycja jest mocniejsza. Siła Akademii tkwi we współpracy, nie w silosach. Chodzi również o współpracę między instytutami. Akademia powinna być miejscem integracji różnych tradycji badawczych, kompetencji i perspektyw, aktywnie inicjując i wspierając współpracę na rzecz rozwiązywania najważniejszych problemów naukowych i społecznych. Jej szczególną misją jest łączenie środowisk i przełamywanie barier między dyscyplinami oraz instytucjami wszędzie tam, gdzie złożoność współczesnych wyzwań wymaga wspólnego działania. Szczególnego znaczenia nabiera rozwijanie trwałej współpracy nauk humanistycznych i społecznych z naukami przyrodniczymi, ścisłymi, technicznymi, medycznymi i rolniczymi. Integralność PAN jako wspólnoty naukowej wymaga również silnego powiązania zaawansowanych badań z kształceniem doktorantów oraz rozwojem kompetencji specjalistycznych w ramach studiów podyplomowych.

Jestem jednak przeciwnikiem kolejnych rewolucji organizacyjnych. Prawdopodobnie, zgodnie z deklaracjami Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego wejdzie w życie nowa ustawa o PAN, choć na razie nie wiemy, jaki będzie jej ostateczny kształt, bo prace parlamentarne mogą wiele zmodyfikować. Nie zamierzam wszystkiego zmieniać. Trzeba działać w ramach przyjętej struktury, a jednocześnie szukać mechanizmów, które zbliżą do siebie korporację, komitety i instytuty.

PAN chce mieć większy wpływ na decyzje państwa i aktywniej uczestniczyć w debacie publicznej. Rozwija też współpracę z sektorem obronnym i badania o podwójnym zastosowaniu. Gdzie przebiega granica między skutecznym zabieganiem o interesy nauki a uzależnieniem Akademii od bieżącej polityki? Jak zamierza Pan pogodzić badania o zastosowaniu praktycznym i strategicznym z naukami podstawowymi i humanistyką, których wartość trudniej przeliczyć na pieniądze?

Zacznę od drugiej części pytania. Polska Akademia Nauk ma określoną rolę w systemie nauki i państwa. Jednym z jej fundamentalnych zadań jest prowadzenie badań podstawowych na najwyższym poziomie. To niezwykle ważne zarówno dla Akademii, jak i dla Polski.

Natomiast jeżeli mówimy o wpływie na decyzje państwa, trzeba bardzo wyraźnie podkreślić jedną rzecz: wszelkie doradztwo naukowe oferowane politykom musi zachowywać pełną niezależność. Powinno opierać się na wynikach badań naukowych, a nie odpowiadać na bieżącą koniunkturę czy zapotrzebowanie polityków. Stąd zależy mi na stworzeniu systemowego mechanizmu doradztwa, zamiast przygotowywania pojedynczych ekspertyz na zamówienie. Nie chodzi o udowadnianie tego, co polityk chciałby usłyszeć. Chodzi o stworzenie procedury, dzięki której decydenci będą musieli zapoznać się z aktualnym stanem wiedzy w danej sprawie.

Podobny system działa przy Komisji Europejskiej. Uczestniczę w nim ze względu na pełnione funkcje i widzę, że takie strukturalne podejście się sprawdza. Chroni naukowców przed presją dostosowywania odpowiedzi do oczekiwań politycznych. Doradztwo musi zawsze opierać się na dowodach naukowych.

Co do podziału na badania podstawowe i stosowane, uważam, że jest on znacznie bardziej skomplikowany, niż mogłoby się wydawać. Nauka jest przede wszystkim dobra albo zła. Badania podstawowe często dopiero po jakimś czasie okazują się mieć istotne zastosowania praktyczne.

Zarówno w instytutach PAN, jak i w komitetach zajmujemy się wieloma zagadnieniami o bardzo dużym znaczeniu praktycznym. Mamy kompetencje, żeby odpowiadać na ważne potrzeby państwa, choćby związane z budowaniem odporności społecznej na różnego rodzaju kryzysy. Myślę przy tym nie tylko o zastosowaniach militarnych, ale przede wszystkim o zagrożeniach wynikających z katastrof naturalnych, energii i surowcach krytycznych, cyberbezpieczeństwie, zdrowiu publicznym, odporności społecznej na dezinformację. W tych obszarach Akademia dysponuje bardzo dobrze przygotowanymi specjalistami.

Wszyscy kandydaci mówią, że bez pieniędzy żadna reforma nie ma sensu. O ile rocznie musi wzrosnąć finansowanie? I co Akademia da w zamian, czego nie robi dzisiaj? Łączenie instytutów, likwidacje, ograniczenie administracji, twardsze rozliczanie z wyników, może coś zupełnie innego?

Przede wszystkim musimy zmienić sposób, w jaki rozmawiamy z państwem o finansowaniu nauki. Nie możemy ograniczać się do apeli o zwiększenie nakładów. Musimy pokazać, że inwestycja w Polską Akademię Nauk jest jednocześnie inwestycją w rozwój i bezpieczeństwo kraju.

Państwo otrzymuje w zamian wyniki badań naukowych najwyższej jakości, ale także wiedzę, kompetencje i rozwiązania, które mogą być wykorzystywane w praktyce. Nauka odgrywa również kluczową rolę w budowaniu odporności państwa na różnego rodzaju zagrożenia. Nie ma nowoczesnego rozwoju bez nauki, a finansowanie Akademii nie jest jałmużną dla środowiska naukowego, lecz inwestycją w potencjał całego kraju.

Dlatego chciałbym rozpocząć z rządem rozmowę o rozwiązaniu systemowym – swego rodzaju pakcie na rzecz wieloletniego wzrostu finansowania PAN. Nie chodzi o kolejną ogólną deklarację poparcia dla nauki, lecz o konkretny dokument programowy, który określałby kierunek i ramy wzrostu finansowania Akademii w dłuższej perspektywie. Potrzebujemy przewidywalności i stabilności, ponieważ tylko one pozwalają odpowiedzialnie planować rozwój badań, inwestować w ludzi i infrastrukturę oraz budować pozycję polskiej nauki na arenie międzynarodowej. Jednocześnie musimy szukać innych źródeł pieniędzy. Przypomnę program PASIFIC, który współtworzyłem. Dysponował budżetem blisko 50 milionów złotych i pozwolił sprowadzić do instytutów PAN bardzo dobrych stypendystów. To również były środki pozyskane na rzecz Akademii.

Powinniśmy aktywniej wykorzystywać fundusze europejskie, środki strukturalne i możliwości finansowania przez inne resorty, w tym Ministerstwo Obrony Narodowej. Nie myślę przy tym wyłącznie o projektach stricte wojskowych. Możemy bardzo dużo zaoferować w zakresie odporności społecznej na różne zagrożenia.

Warto również zadbać o to, aby wzrost finansowania przewidziany dla uczelni obejmował także instytuty PAN. Prowadzą one badania na najwyższym poziomie, wnosząc istotny wkład w rozwój polskiej nauki. Uwzględnienie ich w mechanizmach wzrostu nakładów leży zatem w interesie zarówno Akademii, jak i całego państwa.

PAN od lat ma problem z realizacją dużych przedsięwzięć. Projekt budowy nowego statku badawczego utknął, a Akademii grozi utrata 80 mln zł. Jednocześnie pojawiają się plany kolejnych kosztownych inwestycji, takich jak Narodowe Muzeum Historii Naturalnej czy Stacja PAN w USA. Według jakiego kryterium będzie pan decydował, czy kontynuować te projekty, i jak to kryterium wypada dla każdego z nich? Skąd wziąć na to pieniądze, skoro instytutom brakuje środków na bieżącą działalność? Co trzeba zmienić w zarządzaniu PAN, żeby kolejne duże projekty nie kończyły się tak jak budowa statku?

Każdy z tych projektów znajduje się w zupełnie innej sytuacji. Zacznijmy od statku. Przede wszystkim uważam, że informacje o zagrożonych 80 milionach złotych jest pewnym  przekłamaniem. Polska Akademia Nauk jako taka nigdy tych pieniędzy nie otrzymała. Od początku trafiły one do Instytutu Oceanologii PAN. To bardzo istotne, ponieważ od początku było wiadomo, że nie istnieje mechanizm prawny pozwalający instytutowi podzielić się tymi środkami z innymi jednostkami. W chwili, kiedy pieniądze wpłynęły na konto Instytutu Oceanologii, stały się jego środkami, a nie pieniędzmi, którymi mogłaby dysponować cała Akademia. Poza tym nie są to środki finansowe a obligacje.

Moim zdaniem projekt od początku nie był dostatecznie dojrzały ani właściwie przygotowany, a jego negocjacje przez kierownictwo Akademii były prowadzone w sposób, który utrudniał osiągnięcie porozumienia. Do takich przedsięwzięć musimy podchodzić realistycznie, uwzględniając zarówno nasze kompetencje, jak i możliwości organizacyjne. Polska Akademia Nauk nie jest instytucją predysponowaną do pełnienia roli armatora statków, a takie ambicje zdawały się towarzyszyć temu projektowi. Zamiast budować partnerstwo i tworzyć warunki do realizacji wartościowej inwestycji, doprowadzono do napięć z partnerami spoza Akademii. Tymczasem od samego początku należało zbudować koalicję, w szczególności z uczelniami morskimi, których doświadczenie i kompetencje mogłyby stanowić naturalne zaplecze dla tego przedsięwzięcia. Sądzę, że szansa na zbudowanie takiego partnerstwa została zaprzepaszczona, a odpowiedzialność za ten stan rzeczy spoczywa również na kierownictwie Akademii. Dzisiaj powinniśmy mówić przede wszystkim o budowie statku dla Instytutu Oceanologii, ponieważ dla tej jednostki jest to podstawowe narzędzie badawcze. Bez statku instytut nie może właściwie prowadzić swojej działalności. Sam podpisywałem list poparcia dla tych starań.

Sytuacja jest jednak trudna również dlatego, że na skutek kiepskiej pozycji negocjacyjnej Akademii podjęto już decyzje rządowe dotyczące budowy innych statków. Szanse na sfinansowanie kolejnej takiej jednostki nie wydają mi się więc duże.

Z Narodowym Muzeum Historii Naturalnej sprawa wygląda inaczej. To przedsięwzięcie zdecydowanie przekraczające możliwości finansowe samej Akademii. Budowa poważnego muzeum w centrum Warszawy oznacza inwestycję, której późniejsze koszty utrzymania mogą być porównywalne z rocznym budżetem całej PAN. Dlatego taki projekt ma sens tylko w szerokiej współpracy, z udziałem silnych partnerów strategicznych, również biznesowych. Akademia może i powinna być partnerem merytorycznym, ale nie może sama brać na siebie ciężaru inwestycji.

Jak widać, nie ma uniwersalnej recepty na sukces dużych przedsięwzięć – każde z nich wymaga indywidualnej oceny, uwzględniającej jego cele, możliwości realizacji i potencjalne korzyści. Wracając do pytania, w pierwszej kolejności musimy oczywiście zadbać o zapewnienie Akademii środków niezbędnych do jej stabilnego funkcjonowania i realizacji podstawowych zadań. Nie oznacza to jednak, że powinniśmy rezygnować z ambitnych projektów. Przeciwnie, odpowiednio przygotowane i dobrze osadzone w strategii Akademii przedsięwzięcia mogą skutecznie uzupełniać jej podstawową działalność, wzmacniać jej potencjał i przynosić korzyści całemu środowisku naukowemu.

Problemy z budową statku badawczego, nieprawidłowości ujawnione w Ogrodzie Botanicznym PAN w Powsinie czy wieloletnie konflikty między władzami Akademii a instytutami pokazują słabości obecnego systemu zarządzania. Czy prezes PAN ma dziś wystarczające narzędzia, by skutecznie nadzorować podległe mu jednostki i rozliczać ich kierownictwo? Co należałoby zmienić w systemie kontroli i odpowiedzialności? Za jakie niepowodzenia prezes powinien osobiście ponosić konsekwencje?

Trzeba tutaj rozróżnić wymienione sytuacje. Zupełnie inna jest pozycja prezesa w przypadku jednostek PAN, które nie mają osobowości prawnej, a inna w przypadku instytutów.

Przykładowo, jeśli chodzi o Ogród Botaniczny w Powsinie, uważam, że obecna sytuacja w dużej mierze wynika z decyzji zarządczych, których konsekwencje nie zostały właściwie przewidziane. Jest to przede wszystkim problem organizacyjny, za którego rozwiązanie odpowiada kierownictwo Akademii. Podjęte decyzje doprowadziły do napięć i konfliktów, które dziś trudno już w pełni odwrócić. Musimy jednak wyciągnąć z tej sytuacji wnioski i skupić się na znalezieniu rozwiązania, które pozwoli przywrócić stabilność funkcjonowania Ogrodu. W przypadku jednostek nieposiadających osobowości prawnej odpowiedzialność za zarządzanie spoczywa bezpośrednio na władzach Akademii. Oznacza to, że odpowiedzialność za obecną sytuację i sposób jej rozwiązania ponosi kierownictwo PAN, w tym prezes i kanclerz. Inaczej wygląda kwestia nadzoru nad instytutami PAN, które mają osobowość prawną. Tutaj możliwości prezesa są ograniczone. Co więcej, mamy już konkretny projekt nowej ustawy, który określa ramy tego nadzoru. W mojej ocenie pozostaje on obecnie dość iluzoryczny i wiele wskazuje na to, że taki pozostanie również po zmianie ustawy.

Patrząc na wiele lat pana działalności w strukturach PAN, czy z perspektywy uważa pan, że któraś z decyzji, którą pan podjął, była błędem?

Oczywiście, pełniąc przez wiele lat funkcje kierownicze, nie sposób uniknąć błędnych decyzji. Z pewnością również mnie się one zdarzały. Nie potrafię jednak wskazać żadnej poważnej czy strategicznej decyzji, którą z dzisiejszej perspektywy uznałbym za błąd. Być może niektóre przedsięwzięcia można było lepiej komunikować, skuteczniej promować czy szerzej budować dla nich poparcie. To jednak co innego niż przekonanie, że sama decyzja była niewłaściwa. Z perspektywy czasu widzę przede wszystkim przestrzeń do poprawy sposobu realizacji i komunikowania niektórych działań, nie zaś powody, by kwestionować ich zasadność. Programy kandydatów są do siebie zaskakująco podobne. Wszyscy chcą doradztwa naukowego dla państwa, międzynarodowych rad przy instytutach, obecności w debacie publicznej i mocniejszej Komisji ds. Etyki. Proszę wskazać po jednej konkretnej propozycji lub decyzji każdego z kontrkandydatów, którą uważa Pan za błędną lub szkodliwą, i wyjaśnić dlaczego.

Myślę, że w dużej mierze podobnie diagnozujemy sytuację Akademii i wyzwania stojące przed polską nauką. Różnimy się natomiast doświadczeniem w zarządzaniu, kompetencjami, a zapewne także podejściem do realizacji poszczególnych zadań i stylem pracy.

Programy przedstawiane na tym etapie kampanii siłą rzeczy mają dość ogólny charakter. Trudno więc uznać za błędną samą propozycję, na przykład rozwoju doradztwa naukowego. Kluczowe jest to, jak rozumiemy takie działanie i w jaki sposób zamierzamy je realizować. Często pod podobnymi hasłami kryją się bowiem odmienne koncepcje i różne sposoby rozumienia potrzeb Akademii. Aby rzetelnie ocenić konkretną propozycję, trzeba poznać jej założenia, mechanizmy wdrożenia i spodziewane rezultaty.

Nie znajduję w programach moich kontrkandydatów propozycji, które z góry uznałbym za błędne lub szkodliwe dla Akademii. Ostatecznie jednak o wartości programu nie przesądzają same deklaracje i cele, lecz zdolność do ich skutecznej realizacji. Dlatego najważniejsze pytanie brzmi dla mnie nie tylko co chcemy osiągnąć, ale również jak zamierzamy to zrobić i czy mamy do tego odpowiednie doświadczenie, kompetencje oraz umiejętność budowania poparcia dla proponowanych zmian.

A którą propozycję każdego z kontrkandydatów uważa Pan za bardzo dobrą?

Właściwie odpowiedź jest podobna. Nie powiedziałem przecież, że znajduję w tych programach coś szczególnie złego. Mamy wiele zbliżonych pomysłów, choć różnimy się w sposobach ich realizacji i w tym, na jakie zagadnienia kładziemy nacisk.

Wszyscy chcemy, żeby Akademia skuteczniej doradzała państwu, bo dzisiaj niewystarczająco wypełnia tę funkcję. Wszyscy chcemy dobrych badań naukowych w instytutach i rozwoju programów interdyscyplinarnych. To są dobre kierunki, które popieram.

Natomiast, przykładowo w programie obecnego prezesa dostrzegam stosunkowo niewiele konkretnych propozycji ukierunkowanych na podnoszenie jakości działalności Akademii. Więcej miejsca zajmują deklaracje, zapowiedzi i obietnice dotyczące przyszłości, a także podkreślanie dotychczasowej rzekomej sprawczości. Istotna różnica dotyczy również podejścia do międzynarodowej roli PAN.

Uważam, że zarówno w dotychczasowej działalności obecnego prezesa, jak i w jego programie wyborczym, zbyt mało uwagi poświęcono budowaniu silnej pozycji Akademii na arenie międzynarodowej. Dla mnie jest to jeden z kluczowych priorytetów. Polska Akademia Nauk powinna należeć do grona instytucji, które współkształtują europejską i światową debatę o nauce. Powinna aktywnie uczestniczyć w dyskusjach o przyszłości nauki w Europie, wpływać na kształt programów ramowych Unii Europejskiej i współtworzyć międzynarodowe rozwiązania dotyczące polityki naukowej.

Mamy ku temu konkretne możliwości, przede wszystkim dzięki organizacjom międzynarodowym, których PAN jest członkiem. Samo członkostwo jednak nie wystarczy – potrzebna jest systematyczna, aktywna obecność, inicjowanie działań i realny udział w wypracowywaniu wspólnych stanowisk. Uważam, że potencjał ten nie jest dziś w wystarczającym stopniu wykorzystywany.

Dlatego deklaracje dotyczące dalszego wzmacniania międzynarodowej aktywności Akademii przyjmuję z pewną rezerwą. W ciągu ostatnich czterech lat były możliwości, by konsekwentnie budować taką pozycję.

Oceniając zapowiedzi na przyszłość, warto więc uwzględniać nie tylko przedstawiane plany, lecz także dotychczasowe działania i ich rezultaty. I również styl zarządzania i sposób kształtowania środowiska pracy.

Jaki jeden mierzalny wskaźnik powinien nam za cztery lata powiedzieć, że Pana kadencja się udała lub nie? Może to być liczba grantów ERC, wysokość subwencji, liczba ekspertyz zamówionych przez rząd albo coś innego.

Za jeden z ważniejszych mierników sukcesu mojej kadencji uznałbym stworzenie i uruchomienie trwałego mechanizmu doradztwa naukowego dla państwa, w którym Polska Akademia Nauk odgrywałaby istotną rolę.

Dziś Akademia przygotowuje ekspertyzy, ale brakuje systemowego rozwiązania, które zapewniałoby administracji publicznej regularny dostęp do wiedzy i niezależnych opinii środowiska naukowego. Takie mechanizmy funkcjonują w Komisji Europejskiej, Niemczech czy Wielkiej Brytanii. Chciałbym, aby podobne rozwiązanie powstało również w Polsce. Po czterech latach powinniśmy móc jednoznacznie odpowiedzieć na pytania: czy taki mechanizm został ustanowiony, czy działa na stałe i czy jest rzeczywiście wykorzystywany przy podejmowaniu decyzji publicznych. To byłby konkretny, możliwy do zweryfikowania rezultat kadencji.

Nie oznacza to, że inne wskaźniki są mniej ważne. Zależy mi na zwiększeniu liczby grantów Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych (ERC) zdobywanych przez polskich naukowców. Dlatego tak istotne było dla mnie utworzenie Biura Doskonałości Naukowej PAN, które wspiera przygotowywanie wniosków grantowych zarówno w instytutach Akademii, jak i w całym krajowym środowisku naukowym. Sukces tych działań powinniśmy oceniać także przez wzrost liczby grantów ERC zdobywanych w Polsce.

Ważnym celem jest również zwiększenie międzynarodowej widoczności PAN – między innymi poprzez stworzenie przestrzeni dla regularnych spotkań, wykładów i debat z udziałem czołowych przedstawicieli światowej nauki. Równie istotne pozostaje stabilne finansowanie Akademii i jej instytutów oraz poprawa warunków prowadzenia badań.

Wszystkie te działania łączy jeden cel: Akademia silniejsza naukowo, bardziej obecna w życiu publicznym i mająca większy wpływ na rozwój polskiej nauki oraz państwa.

Paweł Rowiński – hydrolog i geofizyk, profesor nauk o Ziemi, członek rzeczywisty Polskiej Akademii Nauk. Od 1988 roku związany z Instytutem Geofizyki PAN, którego dyrektorem był w latach 2008–2015 i ponownie jest od 2023 roku. W latach 2015–2022 pełnił funkcję wiceprezesa PAN. Jest prezesem europejskiej federacji akademii nauk i humanistyki ALLEA oraz wiceprzewodniczącym zarządu SAPEA, europejskiego konsorcjum zajmującego się doradztwem naukowym. Współtworzył program stypendialny PASIFIC i zainicjował powstanie Biura Doskonałości Naukowej PAN. Jego zainteresowania badawcze obejmują między innymi hydrodynamikę rzek, transport zanieczyszczeń, gospodarkę wodną i skutki zmian klimatu.

• Polska Akademia Nauk