Academia: Po długich negocjacjach nowelizacji ustawy o PAN, zakłada ona, że jej pracownicy mają otrzymać dodatkowe wynagrodzenie roczne. Jak udało się doprowadzić do tego rozwiązania? Jeszcze niedawno Ministerstwo Finansów zdecydowanie się mu sprzeciwiało.

Prof. Grzegorz Marzec: To duży sukces całego środowiska, ale przede wszystkim władz Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Chciałbym przede wszystkim podziękować ministrowi Marcinowi Kulaskowi i ministrze Karolinie Zioło-Pużuk. Byli w tej sprawie bardzo nieustępliwi i starali się, żeby te dodatkowe środki, tak istotne dla pracowników, znalazły się w projekcie.

Traktuję to również jako uchylenie drzwi do dalszych zmian. Skoro udało się wywalczyć takie rozwiązania, jak dodatkowe wynagrodzenie roczne czy zmiany dotyczące funkcjonowania instytutów naukowych, możemy teraz walczyć o więcej. Chodzi choćby o stałe zwiększenie subwencji dla instytutów, bo to palący problem, z którym wszyscy się borykamy.

Projekt przewiduje obligatoryjne dodatkowe wynagrodzenie roczne. Kto właściwie będzie miał do niego prawo? Czy obejmie również administrację i pracowników technicznych? I najważniejsze: czy pieniądze zapewni budżet państwa, czy instytuty będą musiały znaleźć je we własnych środkach?

Projekt stanowi, że pracownikom Akademii i instytutów przysługuje dodatkowe wynagrodzenie roczne wypłacane z obligatoryjnego funduszu nagród. Obejmuje więc wszystkich pracowników Akademii i instytutów zatrudnionych na podstawie umowy o pracę. To rozwiązanie całościowe.

Byłoby dla nas absolutnie nieakceptowalne, gdyby instytuty musiały same szukać pieniędzy na te wypłaty. Finansowanie jest zapewnione. W dokumentach dołączonych w Rządowym Centrum Legislacji znajdują się tabele finansowe, z których wynika, że środki mają pochodzić z budżetu państwa.

Wokół funduszu nagród pojawiło się nieco nieporozumień, ponieważ taki fundusz istnieje już obecnie. Instytut może go tworzyć, jeżeli pozwala mu na to sytuacja finansowa. Część instytutów rzeczywiście wypłaca dzięki temu pracownikom nagrody, ale wielu po prostu na to nie stać. W moim instytucie również nie możemy sobie na to pozwolić.

Pomysł ministerstwa polega na tym, żeby fundusz miał dwie części: fakultatywną i obligatoryjną. Fakultatywna działałaby tak jak obecnie – jeśli sytuacja finansowa na to pozwala, instytut może przeznaczyć środki na nagrody. Część obligatoryjna byłaby natomiast przeznaczona wyłącznie na dodatkowe wynagrodzenie roczne i finansowana ze środków przekazanych na ten cel. Dyrektor nie będzie mógł tych pieniędzy zatrzymać ani przeznaczyć na coś innego. Będzie musiał wypłacić je pracownikom.

Wiem, że niektórzy dyrektorzy obawiali się, iż zostaniemy zobowiązani do wypłacania dodatkowego wynagrodzenia rocznego, ale nie otrzymamy na ten cel dodatkowych pieniędzy. Moim zdaniem ta obawa jest nieuzasadniona.

Czy można więc powiedzieć, że batalia o nowelizację ustawy o PAN jest już zakończona?

Odetchnę spokojnie dopiero wtedy, gdy ustawa przejdzie całą drogę legislacyjną i zostanie podpisana przez prezydenta. Przed nami jeszcze prace w Sejmie, Senacie i ich komisjach. Być może będziemy również wracać do niektórych rozwiązań, które postulowaliśmy, ale które na etapie prac rządowych zostały z projektu wykreślone. Będziemy mogli jeszcze przekonywać, jaki był ich cel i dlaczego warto je przywrócić. Jeżeli się to nie uda, nie będzie to jednak wielka szkoda, ponieważ to, co już znalazło się w projekcie, jest znaczącym osiągnięciem.

Jest szansa, żeby stało się to jeszcze w tym roku?

Projekt zakłada wejście ustawy w życie 1 grudnia 2026 roku. Myślę więc, że wszystkie strony tego procesu zakładają zakończenie prac w takim terminie.

Dodatkowe wynagrodzenie roczne skupia teraz największą uwagę. Gdyby jednak odłożyć kwestie finansowe na bok, jakie dwie, trzy zmiany w ustawie są z punktu widzenia instytutów najważniejsze?

Największym osiągnięciem jest dla nas powołanie Zgromadzenia Dyrektorów jako organu Akademii. To rozwiązanie, o którym marzyliśmy od lat. Instytuty zyskają dzięki temu platformę, która pozwoli im wspólnie występować w sprawach dla nich istotnych we współpracy z władzami Akademii.

Osobiście chciałbym, żeby w przyszłości, przy kolejnych zmianach prawa o szkolnictwie wyższym i nauce, Zgromadzenie Dyrektorów stało się jednym z organów przedstawicielskich środowiska nauki i szkolnictwa wyższego, podobnie jak Konferencja Rektorów Akademickich Szkół Polskich, Rada Główna Nauki i Szkolnictwa Wyższego czy Krajowa Reprezentacja Doktorantów. Znacząco podniosłoby to rangę tego organu w całym systemie.

W projekcie znajduje się również wiele zmian, które z punktu widzenia zewnętrznego obserwatora mogą wydawać się niewielkie. Dla nas są jednak bardzo ważne. Propozycje zgłaszane przez reprezentację dyrektorów wynikały z wieloletniego doświadczenia w prowadzeniu instytutów i wiedzy o tym, co w obecnych regulacjach nie działa. Czasem są to drobne korekty, ale takie, które mogą wyraźnie usprawnić codzienną, także administracyjną pracę instytutów.

I pytanie, które dla wielu pracowników będzie zapewne najważniejsze: jeżeli wszystko pójdzie zgodnie z planem, kiedy można spodziewać się pierwszych wypłat?

Zapewne nie należy oczekiwać ich już w styczniu. Mechanizm ten może być realizowany na różne sposoby, ale dodatkowe wynagrodzenia roczne są zwykle wypłacane pod koniec roku albo na początku kolejnego za rok poprzedni. Środki powinny zostać przekazane instytutom i zdeponowane w obligatoryjnej części funduszu nagród. Następnie prezes Akademii będzie wypłacał dodatkowe wynagrodzenie roczne pracownikom Akademii, a dyrektorzy – pracownikom swoich instytutów.

Czy nastąpi to w tym, czy w innym miesiącu, nie wydaje mi się najważniejsze. Na to rozwiązanie czekaliśmy bardzo długo. Najważniejsze jest to, że jeśli cały proces legislacyjny zakończy się powodzeniem, pracownicy uzyskają prawo do tych pieniędzy.

Dr hab. Grzegorz Marzec – literaturoznawca, profesor Instytutu Badań Literackich PAN, którym kieruje od 2022 roku. Absolwent polonistyki na Uniwersytecie Warszawskim. Zajmuje się między innymi teorią pamięci kulturowej i ekonomią kultury. Autor książki „Ekonomia pamięci”. W 2026 roku został przewodniczącym Zgromadzenia Dyrektorów Instytutów Naukowych PAN.

Artykuł Nie tylko dodatkowe wypłaty. Projekt ustawy zmieni funkcjonowanie PAN pochodzi z serwisu Academia PAN.

O stanowisko ubiegają się prof. Marek Konarzewski, prof. Adam Liebert i prof. Paweł Rowiński. 

Wszyscy trzej kandydaci otrzymali ten sam zestaw pytań dotyczących m.in. finansowania nauki, funkcjonowania instytutów PAN, planowanych inwestycji oraz roli Akademii w życiu naukowym i publicznym. Zapytaliśmy również o priorytety na nadchodzącą kadencję i proponowane zmiany w działalności PAN. Poniżej publikujemy trzy wywiady, aby czytelnicy mogli porównać ich propozycje.

Prof. Marek Konarzewski

Przeczytaj wywiad →

Prof. Adam Liebert

Przeczytaj wywiad →

Prof. Paweł Rowiński

Przeczytaj wywiad →

Artykuł Trzech kandydatów na prezesa PAN. Rozmowy Academii pochodzi z serwisu Academia PAN.

W skład Komitetu weszli m.in. paleontolog prof. Jerzy Dzik, genetyczka prof. Ewa Bartnik, były prezes PAN prof. Michał Kleiber, dyrektor Centrum Nauki Kopernik Robert Firmhofer, popularyzatorzy nauki Tomasz Rożek i Karolina Głowacka, dziennikarz przyrodniczy Adam Wajrak oraz mecenas kultury Grażyna Kulczyk. Zadaniem gremium będzie promowanie idei muzeum, budowanie społecznego poparcia dla projektu oraz formułowanie opinii i rekomendacji dotyczących jego realizacji.

– Polska jest jednym z nielicznych dużych państw europejskich, które nie posiadają narodowego Muzeum Historii Naturalnej. Chcemy to zmienić. Muzeum Historii Naturalnej w Warszawie będzie miejscem, które połączy naukę, edukację i kulturę, a jednocześnie stanie się wizytówką polskich osiągnięć badawczych oraz przestrzenią inspirującą kolejne pokolenia do odkrywania świata przyrody – podkreśla prezes PAN prof. Marek Konarzewski.

Planowane muzeum ma prezentować wyjątkowe zbiory przechowywane obecnie w jednostkach Polskiej Akademii Nauk. Wśród nich są m.in. fragment meteorytu łowickiego mającego około 4,5 miliarda lat, jedna z najlepiej zachowanych czaszek pachycefalozaura odkryta przez polskich naukowców na pustyni Gobi oraz szczątki słynnego Smoka wawelskiego, jednego z największych drapieżników późnego triasu w Europie Środkowej.

– Muzeum Historii Naturalnej pozwoliłoby połączyć niezwykłe kolekcje rozproszone dziś w różnych instytucjach i pokazać je w szerszym kontekście historii życia na Ziemi. To jednocześnie opowieść o odkryciach polskich naukowców i ich wkładzie w rozwój światowej nauki – dodaje prof. Jarosław Stolarski, pełnomocnik Prezesa PAN ds. utworzenia Muzeum Historii Naturalnej.

Idea powołania Muzeum Historii Naturalnej w Polsce ma ponad stuletnią tradycję, jednak dotąd nie została zrealizowana. W listopadzie 2025 r. Prezydium PAN przyjęło uchwałę rozpoczynającą prace nad projektem. Kolejnym krokiem będzie podpisanie 20 października porozumienia o utworzeniu konsorcjum instytutów zaangażowanych w budowę przyszłego muzeum.

Więcej informacji o projekcie: mhn.pan.pl

Artykuł Mocne wsparcie dla Muzeum Historii Naturalnej pochodzi z serwisu Academia PAN.

Współczesne technologie pozwalają na obrabianie i przechowywanie ogromnych ilości danych badawczych. Dzięki rozwojowi technik komputerowych wszyscy możemy mieć do nich łatwy dostęp.

Ciągła obserwacja otaczającego nas świata jest nie tylko pasjonująca ze względu na zmienność, która w nim zachodzi, lecz także w satysfakcjonujący sposób zbliża nas z naturą. Nasi przodkowie obserwowali pogodę, roślinność, zwierzęta, pływy morza. Staranna obserwacja pozwalała określać aktualny stan rzeczy, uczyć się szukać zależności i przewidywać zdarzenia. Odzwierciedleniem wczesnych prób prognozowania pogody wynikających z obserwacji są powiedzenia ludowe, takie jak: „Gdy październik ciepło trzyma, zwykle mroźna bywa zima” czy „Gdy w maju plucha, w czerwcu posucha”. Już wtedy przypuszczano, że różne zjawiska są z sobą powiązane.

Zwykłe codzienne obserwacje zmian pogody są jednak niewystarczająco precyzyjną metodą. Przyrządy badawcze zwiększyły pole obserwacji, pozwoliły również uniezależnić pomiar od czynnika ludzkiego. Jednym z pierwszych urządzeń pomiarowych był pierwowzór termometru – termoskop, który został opisany w 210 roku p.n.e. przez greckiego pisarza i inżyniera Filona z Bizancjum. Jednak dopiero w XVI wieku udało się stworzyć urządzenie podobne do dzisiejszego termometru i zacząć zapisywać dane o temperaturze w uporządkowany sposób. Pomiary temperatury powietrza w Europie rozpoczęto w 1654-1655 roku w dużych miastach, m.in. w Warszawie. Wtedy została stworzona pierwsza na świecie sieć stacji meteorologicznych działających na ujednoliconych zasadach, tzw. sieć florentyńska, która zapoczątkowała rozwój pomiarów temperatury powietrza. Z biegiem lat takich przedsięwzięć było coraz więcej, a danych środowiskowych przybywało.

Mierzyło się nie tylko temperaturę powietrza, lecz także inne parametry środowiskowe, a fakt, że za każdym razem pomiar był wykonywany w taki sam, dobrze opisany sposób i w tym samym miejscu, pozwalał na badanie zmienności środowiskowych w ciągu wielu lat. Z czasem podobne programy pomiarowe stały się standardem, powstawały kolejne organizacje, których zadaniem było zbieranie danych środowiskowych, pomiary zaś stały się bardziej precyzyjne, zwiększyła się ich częstotliwość i mnogość parametrów.

Odwieczna ciekawość

Dużą część naszej planety zajmuje woda – rozległe oceany rozciągające się po horyzont zawsze budziły ciekawość. Za pierwszy rejs mający na celu badanie oceanów uważa się brytyjską wyprawę na pokładzie HMS Challenger w 1870 roku, która trwała ponad trzy lata. Podczas jej trwania udało się zebrać dane z 362 stacji pomiarowych. Były to informacje o temperaturze, prądach morskich, składzie chemicznym wody oraz osadów na dnie. Zebrane dane podsumowano w ponad 50-tomowym raporcie. Ta wyprawa dała początek badaniom morza, które dzisiaj są powszechne, bowiem co roku odbywa się wiele rejsów badawczych, przynoszących ogrom informacji o morzu. Rejsy są jednak drogie, wymagają dużo czasu, a same zebrane dane dotyczą małych obszarów, które są objęte planem wyprawy.

Z pomocą w badaniu mórz i oceanów przyszły sztuczne satelity, a satelitarne obrazowanie Ziemi z roku na rok staje się coraz ważniejsze dla zrozumienia zmian zachodzących na naszej planecie. Pierwsze zdjęcie Ziemi z Kosmosu zrobiono 24 października 1946 roku, podczas lotu suborbitalnego pocisku balistycznego, na którym zamontowano kamerę filmową robiącą zdjęcia co 1,5 sekundy przez całą długość lotu.

Obecnie sztuczne satelity badawcze są bardzo rozwinięte – przykładowo współczesny satelita obserwacji Ziemi Sentinel-3, użytkowany przez Europejską Agencję Kosmiczną (European Space Agency), jest wyposażony w wiele czujników, które odczytują informację o kolorze wody, temperaturze, wysokości fal czy przemieszczaniu się prądów morskich. Zdjęcia satelitarne są bardzo ważne w monitorowaniu środowiska morskiego, ponieważ badaniami są objęte ogromne akweny w porównaniu do badań prowadzonych z pokładów statków.

Satelity mają dużo zalet, jednak ich poprawne funkcjonowanie jest uzależnione od kalibracji na podstawie danych mierzonych w miejscu (in situ), czyli danych dostarczanych z pokładów statków badawczych. Bez takiego odniesienia na Ziemi nie można mieć pewności, że czujniki satelitarne przekazują nam poprawne informacje. Instytut Oceanologii PAN również przyczynia się do poszerzenia badań in situ akwenów morskich, wykorzystując statek badawczy Oceania, na którego pokładzie rejsy odbywają się od 1985 roku. Jest to jedyny w Polsce statek przystosowany do badań arktycznych, więc służy nie tylko do badań Morza Bałtyckiego, lecz także odbywa regularne rejsy na okołobiegunowych obszarach północnych. Na pokładzie działają urządzenia pomiarowe, niektóre przez cały okres trwania rejsu, a niektóre tylko na stacjach pomiarowych. Przykładowo na każdej stacji pomiarowej jest mierzona temperatura wody oraz jej zasolenie na pewnej głębokości przy użyciu urządzenia o nazwie CTD. Praca związana z rejsem nie kończy się wraz z przybiciem statku do portu, zebrane dane muszą zostać uporządkowane, a próbki zbadane w laboratorium.

Drugie życie danych

Wszystkie zebrane dane są dokumentowane, gromadzone i przechowywane. Nie wszystkie informacje potrafimy wykorzystać od razu, zdarza się, że niektóre z nich latami nie są brane pod uwagę. Nowe pomysły badawcze, świeże spojrzenie czy nowe technologie pozwalają na ich drugie życie. Kluczowym elementem pozwalającym na to jest ich powszechna dostępność. Taka idea przyświecała powstaniu elektronicznego centrum udostępniania danych oceanograficznych – eCUDO.pl. Jest to projekt zrealizowany przez konsorcjum polskich instytucji złożony z: Instytutu Oceanologii PAN, Instytutu Morskiego w Gdyni, Morskiego Instytutu Rybackiego, Państwowego Instytutu Geologicznego – Państwowego Instytutu Badawczego, Uniwersytetu Gdańskiego, Uniwersytetu Szczecińskiego, Uniwersytetu Pomorskiego w Słupsku. Dzięki współpracy ww. instytucji na platformie udostępniono ponad 7 mln zestawów danych oceanograficznych. Każdy może spróbować swoich sił w odkryciu na ich podstawie nowych zależności, ponieważ dane są darmowe i ogólnodostępne. Dobrym przykładem nadania danym drugiego życia jest projekt „Old Weather”. To inicjatywa, w której wolontariusze transkrybują dzienniki okrętowe z XIX i początku XX wieku. Dzienniki są bogate w cenne informacje o pogodzie, zasięgu lodu morskiego oraz warunkach ekstremalnych, których doświadczyły załogi statków. Chociaż podczas tworzenia dzienników celem było udokumentowanie ówczesnych warunków, dzisiaj te dane umożliwiają nam lepsze zrozumienie zmian klimatycznych czy topnienia lodowców.

Dzięki połączonym wysiłkom specjalistów z różnych dziedzin jesteśmy w stanie przygotować pełny obraz otaczającego nas środowiska, a nawet opisać za pomocą parametrów matematycznych to, co nas otacza. Pozwala nam to nie tylko prognozować przyszłe wydarzenia, lecz także reagować na niepokojące trendy. Naszym zadaniem jest obserwować, zapisywać i dokumentować teraźniejszość tak, by przyszłe pokolenia miały możliwość skorzystać z naszych doświadczeń.

Chcesz wiedzieć więcej?

www.satbaltyk.pl www.ecudo.pl

Artykuł Każdy może być odkrywcą pochodzi z serwisu Academia PAN.

Prof. Paweł Rowiński: Jest to mocno przesadzona opinia i nie uważam, żeby relacje między instytutami a korporacją układały się źle. Natomiast bardzo zależy mi na budowaniu jak największej spójności Akademii. Chciałbym, żeby korporacja i instytuty były ze sobą jak najbliżej związane, i to z kilku powodów.

Korporacja stanowi pewnego rodzaju bufor chroniący działalność instytutów przed wpływem polityków. Kiedy jesteśmy jedną dużą, rozpoznawalną instytucją, nasza pozycja jest mocniejsza. Siła Akademii tkwi we współpracy, nie w silosach. Chodzi również o współpracę między instytutami. Akademia powinna być miejscem integracji różnych tradycji badawczych, kompetencji i perspektyw, aktywnie inicjując i wspierając współpracę na rzecz rozwiązywania najważniejszych problemów naukowych i społecznych. Jej szczególną misją jest łączenie środowisk i przełamywanie barier między dyscyplinami oraz instytucjami wszędzie tam, gdzie złożoność współczesnych wyzwań wymaga wspólnego działania. Szczególnego znaczenia nabiera rozwijanie trwałej współpracy nauk humanistycznych i społecznych z naukami przyrodniczymi, ścisłymi, technicznymi, medycznymi i rolniczymi. Integralność PAN jako wspólnoty naukowej wymaga również silnego powiązania zaawansowanych badań z kształceniem doktorantów oraz rozwojem kompetencji specjalistycznych w ramach studiów podyplomowych.

Jestem jednak przeciwnikiem kolejnych rewolucji organizacyjnych. Prawdopodobnie, zgodnie z deklaracjami Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego wejdzie w życie nowa ustawa o PAN, choć na razie nie wiemy, jaki będzie jej ostateczny kształt, bo prace parlamentarne mogą wiele zmodyfikować. Nie zamierzam wszystkiego zmieniać. Trzeba działać w ramach przyjętej struktury, a jednocześnie szukać mechanizmów, które zbliżą do siebie korporację, komitety i instytuty.

PAN chce mieć większy wpływ na decyzje państwa i aktywniej uczestniczyć w debacie publicznej. Rozwija też współpracę z sektorem obronnym i badania o podwójnym zastosowaniu. Gdzie przebiega granica między skutecznym zabieganiem o interesy nauki a uzależnieniem Akademii od bieżącej polityki? Jak zamierza Pan pogodzić badania o zastosowaniu praktycznym i strategicznym z naukami podstawowymi i humanistyką, których wartość trudniej przeliczyć na pieniądze?

Zacznę od drugiej części pytania. Polska Akademia Nauk ma określoną rolę w systemie nauki i państwa. Jednym z jej fundamentalnych zadań jest prowadzenie badań podstawowych na najwyższym poziomie. To niezwykle ważne zarówno dla Akademii, jak i dla Polski.

Natomiast jeżeli mówimy o wpływie na decyzje państwa, trzeba bardzo wyraźnie podkreślić jedną rzecz: wszelkie doradztwo naukowe oferowane politykom musi zachowywać pełną niezależność. Powinno opierać się na wynikach badań naukowych, a nie odpowiadać na bieżącą koniunkturę czy zapotrzebowanie polityków. Stąd zależy mi na stworzeniu systemowego mechanizmu doradztwa, zamiast przygotowywania pojedynczych ekspertyz na zamówienie. Nie chodzi o udowadnianie tego, co polityk chciałby usłyszeć. Chodzi o stworzenie procedury, dzięki której decydenci będą musieli zapoznać się z aktualnym stanem wiedzy w danej sprawie.

Podobny system działa przy Komisji Europejskiej. Uczestniczę w nim ze względu na pełnione funkcje i widzę, że takie strukturalne podejście się sprawdza. Chroni naukowców przed presją dostosowywania odpowiedzi do oczekiwań politycznych. Doradztwo musi zawsze opierać się na dowodach naukowych.

Co do podziału na badania podstawowe i stosowane, uważam, że jest on znacznie bardziej skomplikowany, niż mogłoby się wydawać. Nauka jest przede wszystkim dobra albo zła. Badania podstawowe często dopiero po jakimś czasie okazują się mieć istotne zastosowania praktyczne.

Zarówno w instytutach PAN, jak i w komitetach zajmujemy się wieloma zagadnieniami o bardzo dużym znaczeniu praktycznym. Mamy kompetencje, żeby odpowiadać na ważne potrzeby państwa, choćby związane z budowaniem odporności społecznej na różnego rodzaju kryzysy. Myślę przy tym nie tylko o zastosowaniach militarnych, ale przede wszystkim o zagrożeniach wynikających z katastrof naturalnych, energii i surowcach krytycznych, cyberbezpieczeństwie, zdrowiu publicznym, odporności społecznej na dezinformację. W tych obszarach Akademia dysponuje bardzo dobrze przygotowanymi specjalistami.

Wszyscy kandydaci mówią, że bez pieniędzy żadna reforma nie ma sensu. O ile rocznie musi wzrosnąć finansowanie? I co Akademia da w zamian, czego nie robi dzisiaj? Łączenie instytutów, likwidacje, ograniczenie administracji, twardsze rozliczanie z wyników, może coś zupełnie innego?

Przede wszystkim musimy zmienić sposób, w jaki rozmawiamy z państwem o finansowaniu nauki. Nie możemy ograniczać się do apeli o zwiększenie nakładów. Musimy pokazać, że inwestycja w Polską Akademię Nauk jest jednocześnie inwestycją w rozwój i bezpieczeństwo kraju.

Państwo otrzymuje w zamian wyniki badań naukowych najwyższej jakości, ale także wiedzę, kompetencje i rozwiązania, które mogą być wykorzystywane w praktyce. Nauka odgrywa również kluczową rolę w budowaniu odporności państwa na różnego rodzaju zagrożenia. Nie ma nowoczesnego rozwoju bez nauki, a finansowanie Akademii nie jest jałmużną dla środowiska naukowego, lecz inwestycją w potencjał całego kraju.

Dlatego chciałbym rozpocząć z rządem rozmowę o rozwiązaniu systemowym – swego rodzaju pakcie na rzecz wieloletniego wzrostu finansowania PAN. Nie chodzi o kolejną ogólną deklarację poparcia dla nauki, lecz o konkretny dokument programowy, który określałby kierunek i ramy wzrostu finansowania Akademii w dłuższej perspektywie. Potrzebujemy przewidywalności i stabilności, ponieważ tylko one pozwalają odpowiedzialnie planować rozwój badań, inwestować w ludzi i infrastrukturę oraz budować pozycję polskiej nauki na arenie międzynarodowej. Jednocześnie musimy szukać innych źródeł pieniędzy. Przypomnę program PASIFIC, który współtworzyłem. Dysponował budżetem blisko 50 milionów złotych i pozwolił sprowadzić do instytutów PAN bardzo dobrych stypendystów. To również były środki pozyskane na rzecz Akademii.

Powinniśmy aktywniej wykorzystywać fundusze europejskie, środki strukturalne i możliwości finansowania przez inne resorty, w tym Ministerstwo Obrony Narodowej. Nie myślę przy tym wyłącznie o projektach stricte wojskowych. Możemy bardzo dużo zaoferować w zakresie odporności społecznej na różne zagrożenia.

Warto również zadbać o to, aby wzrost finansowania przewidziany dla uczelni obejmował także instytuty PAN. Prowadzą one badania na najwyższym poziomie, wnosząc istotny wkład w rozwój polskiej nauki. Uwzględnienie ich w mechanizmach wzrostu nakładów leży zatem w interesie zarówno Akademii, jak i całego państwa.

PAN od lat ma problem z realizacją dużych przedsięwzięć. Projekt budowy nowego statku badawczego utknął, a Akademii grozi utrata 80 mln zł. Jednocześnie pojawiają się plany kolejnych kosztownych inwestycji, takich jak Narodowe Muzeum Historii Naturalnej czy Stacja PAN w USA. Według jakiego kryterium będzie pan decydował, czy kontynuować te projekty, i jak to kryterium wypada dla każdego z nich? Skąd wziąć na to pieniądze, skoro instytutom brakuje środków na bieżącą działalność? Co trzeba zmienić w zarządzaniu PAN, żeby kolejne duże projekty nie kończyły się tak jak budowa statku?

Każdy z tych projektów znajduje się w zupełnie innej sytuacji. Zacznijmy od statku. Przede wszystkim uważam, że informacje o zagrożonych 80 milionach złotych jest pewnym  przekłamaniem. Polska Akademia Nauk jako taka nigdy tych pieniędzy nie otrzymała. Od początku trafiły one do Instytutu Oceanologii PAN. To bardzo istotne, ponieważ od początku było wiadomo, że nie istnieje mechanizm prawny pozwalający instytutowi podzielić się tymi środkami z innymi jednostkami. W chwili, kiedy pieniądze wpłynęły na konto Instytutu Oceanologii, stały się jego środkami, a nie pieniędzmi, którymi mogłaby dysponować cała Akademia. Poza tym nie są to środki finansowe a obligacje.

Moim zdaniem projekt od początku nie był dostatecznie dojrzały ani właściwie przygotowany, a jego negocjacje przez kierownictwo Akademii były prowadzone w sposób, który utrudniał osiągnięcie porozumienia. Do takich przedsięwzięć musimy podchodzić realistycznie, uwzględniając zarówno nasze kompetencje, jak i możliwości organizacyjne. Polska Akademia Nauk nie jest instytucją predysponowaną do pełnienia roli armatora statków, a takie ambicje zdawały się towarzyszyć temu projektowi. Zamiast budować partnerstwo i tworzyć warunki do realizacji wartościowej inwestycji, doprowadzono do napięć z partnerami spoza Akademii. Tymczasem od samego początku należało zbudować koalicję, w szczególności z uczelniami morskimi, których doświadczenie i kompetencje mogłyby stanowić naturalne zaplecze dla tego przedsięwzięcia. Sądzę, że szansa na zbudowanie takiego partnerstwa została zaprzepaszczona, a odpowiedzialność za ten stan rzeczy spoczywa również na kierownictwie Akademii. Dzisiaj powinniśmy mówić przede wszystkim o budowie statku dla Instytutu Oceanologii, ponieważ dla tej jednostki jest to podstawowe narzędzie badawcze. Bez statku instytut nie może właściwie prowadzić swojej działalności. Sam podpisywałem list poparcia dla tych starań.

Sytuacja jest jednak trudna również dlatego, że na skutek kiepskiej pozycji negocjacyjnej Akademii podjęto już decyzje rządowe dotyczące budowy innych statków. Szanse na sfinansowanie kolejnej takiej jednostki nie wydają mi się więc duże.

Z Narodowym Muzeum Historii Naturalnej sprawa wygląda inaczej. To przedsięwzięcie zdecydowanie przekraczające możliwości finansowe samej Akademii. Budowa poważnego muzeum w centrum Warszawy oznacza inwestycję, której późniejsze koszty utrzymania mogą być porównywalne z rocznym budżetem całej PAN. Dlatego taki projekt ma sens tylko w szerokiej współpracy, z udziałem silnych partnerów strategicznych, również biznesowych. Akademia może i powinna być partnerem merytorycznym, ale nie może sama brać na siebie ciężaru inwestycji.

Jak widać, nie ma uniwersalnej recepty na sukces dużych przedsięwzięć – każde z nich wymaga indywidualnej oceny, uwzględniającej jego cele, możliwości realizacji i potencjalne korzyści. Wracając do pytania, w pierwszej kolejności musimy oczywiście zadbać o zapewnienie Akademii środków niezbędnych do jej stabilnego funkcjonowania i realizacji podstawowych zadań. Nie oznacza to jednak, że powinniśmy rezygnować z ambitnych projektów. Przeciwnie, odpowiednio przygotowane i dobrze osadzone w strategii Akademii przedsięwzięcia mogą skutecznie uzupełniać jej podstawową działalność, wzmacniać jej potencjał i przynosić korzyści całemu środowisku naukowemu.

Problemy z budową statku badawczego, nieprawidłowości ujawnione w Ogrodzie Botanicznym PAN w Powsinie czy wieloletnie konflikty między władzami Akademii a instytutami pokazują słabości obecnego systemu zarządzania. Czy prezes PAN ma dziś wystarczające narzędzia, by skutecznie nadzorować podległe mu jednostki i rozliczać ich kierownictwo? Co należałoby zmienić w systemie kontroli i odpowiedzialności? Za jakie niepowodzenia prezes powinien osobiście ponosić konsekwencje?

Trzeba tutaj rozróżnić wymienione sytuacje. Zupełnie inna jest pozycja prezesa w przypadku jednostek PAN, które nie mają osobowości prawnej, a inna w przypadku instytutów.

Przykładowo, jeśli chodzi o Ogród Botaniczny w Powsinie, uważam, że obecna sytuacja w dużej mierze wynika z decyzji zarządczych, których konsekwencje nie zostały właściwie przewidziane. Jest to przede wszystkim problem organizacyjny, za którego rozwiązanie odpowiada kierownictwo Akademii. Podjęte decyzje doprowadziły do napięć i konfliktów, które dziś trudno już w pełni odwrócić. Musimy jednak wyciągnąć z tej sytuacji wnioski i skupić się na znalezieniu rozwiązania, które pozwoli przywrócić stabilność funkcjonowania Ogrodu. W przypadku jednostek nieposiadających osobowości prawnej odpowiedzialność za zarządzanie spoczywa bezpośrednio na władzach Akademii. Oznacza to, że odpowiedzialność za obecną sytuację i sposób jej rozwiązania ponosi kierownictwo PAN, w tym prezes i kanclerz. Inaczej wygląda kwestia nadzoru nad instytutami PAN, które mają osobowość prawną. Tutaj możliwości prezesa są ograniczone. Co więcej, mamy już konkretny projekt nowej ustawy, który określa ramy tego nadzoru. W mojej ocenie pozostaje on obecnie dość iluzoryczny i wiele wskazuje na to, że taki pozostanie również po zmianie ustawy.

Patrząc na wiele lat pana działalności w strukturach PAN, czy z perspektywy uważa pan, że któraś z decyzji, którą pan podjął, była błędem?

Oczywiście, pełniąc przez wiele lat funkcje kierownicze, nie sposób uniknąć błędnych decyzji. Z pewnością również mnie się one zdarzały. Nie potrafię jednak wskazać żadnej poważnej czy strategicznej decyzji, którą z dzisiejszej perspektywy uznałbym za błąd. Być może niektóre przedsięwzięcia można było lepiej komunikować, skuteczniej promować czy szerzej budować dla nich poparcie. To jednak co innego niż przekonanie, że sama decyzja była niewłaściwa. Z perspektywy czasu widzę przede wszystkim przestrzeń do poprawy sposobu realizacji i komunikowania niektórych działań, nie zaś powody, by kwestionować ich zasadność. Programy kandydatów są do siebie zaskakująco podobne. Wszyscy chcą doradztwa naukowego dla państwa, międzynarodowych rad przy instytutach, obecności w debacie publicznej i mocniejszej Komisji ds. Etyki. Proszę wskazać po jednej konkretnej propozycji lub decyzji każdego z kontrkandydatów, którą uważa Pan za błędną lub szkodliwą, i wyjaśnić dlaczego.

Myślę, że w dużej mierze podobnie diagnozujemy sytuację Akademii i wyzwania stojące przed polską nauką. Różnimy się natomiast doświadczeniem w zarządzaniu, kompetencjami, a zapewne także podejściem do realizacji poszczególnych zadań i stylem pracy.

Programy przedstawiane na tym etapie kampanii siłą rzeczy mają dość ogólny charakter. Trudno więc uznać za błędną samą propozycję, na przykład rozwoju doradztwa naukowego. Kluczowe jest to, jak rozumiemy takie działanie i w jaki sposób zamierzamy je realizować. Często pod podobnymi hasłami kryją się bowiem odmienne koncepcje i różne sposoby rozumienia potrzeb Akademii. Aby rzetelnie ocenić konkretną propozycję, trzeba poznać jej założenia, mechanizmy wdrożenia i spodziewane rezultaty.

Nie znajduję w programach moich kontrkandydatów propozycji, które z góry uznałbym za błędne lub szkodliwe dla Akademii. Ostatecznie jednak o wartości programu nie przesądzają same deklaracje i cele, lecz zdolność do ich skutecznej realizacji. Dlatego najważniejsze pytanie brzmi dla mnie nie tylko co chcemy osiągnąć, ale również jak zamierzamy to zrobić i czy mamy do tego odpowiednie doświadczenie, kompetencje oraz umiejętność budowania poparcia dla proponowanych zmian.

A którą propozycję każdego z kontrkandydatów uważa Pan za bardzo dobrą?

Właściwie odpowiedź jest podobna. Nie powiedziałem przecież, że znajduję w tych programach coś szczególnie złego. Mamy wiele zbliżonych pomysłów, choć różnimy się w sposobach ich realizacji i w tym, na jakie zagadnienia kładziemy nacisk.

Wszyscy chcemy, żeby Akademia skuteczniej doradzała państwu, bo dzisiaj niewystarczająco wypełnia tę funkcję. Wszyscy chcemy dobrych badań naukowych w instytutach i rozwoju programów interdyscyplinarnych. To są dobre kierunki, które popieram.

Natomiast, przykładowo w programie obecnego prezesa dostrzegam stosunkowo niewiele konkretnych propozycji ukierunkowanych na podnoszenie jakości działalności Akademii. Więcej miejsca zajmują deklaracje, zapowiedzi i obietnice dotyczące przyszłości, a także podkreślanie dotychczasowej rzekomej sprawczości. Istotna różnica dotyczy również podejścia do międzynarodowej roli PAN.

Uważam, że zarówno w dotychczasowej działalności obecnego prezesa, jak i w jego programie wyborczym, zbyt mało uwagi poświęcono budowaniu silnej pozycji Akademii na arenie międzynarodowej. Dla mnie jest to jeden z kluczowych priorytetów. Polska Akademia Nauk powinna należeć do grona instytucji, które współkształtują europejską i światową debatę o nauce. Powinna aktywnie uczestniczyć w dyskusjach o przyszłości nauki w Europie, wpływać na kształt programów ramowych Unii Europejskiej i współtworzyć międzynarodowe rozwiązania dotyczące polityki naukowej.

Mamy ku temu konkretne możliwości, przede wszystkim dzięki organizacjom międzynarodowym, których PAN jest członkiem. Samo członkostwo jednak nie wystarczy – potrzebna jest systematyczna, aktywna obecność, inicjowanie działań i realny udział w wypracowywaniu wspólnych stanowisk. Uważam, że potencjał ten nie jest dziś w wystarczającym stopniu wykorzystywany.

Dlatego deklaracje dotyczące dalszego wzmacniania międzynarodowej aktywności Akademii przyjmuję z pewną rezerwą. W ciągu ostatnich czterech lat były możliwości, by konsekwentnie budować taką pozycję.

Oceniając zapowiedzi na przyszłość, warto więc uwzględniać nie tylko przedstawiane plany, lecz także dotychczasowe działania i ich rezultaty. I również styl zarządzania i sposób kształtowania środowiska pracy.

Jaki jeden mierzalny wskaźnik powinien nam za cztery lata powiedzieć, że Pana kadencja się udała lub nie? Może to być liczba grantów ERC, wysokość subwencji, liczba ekspertyz zamówionych przez rząd albo coś innego.

Za jeden z ważniejszych mierników sukcesu mojej kadencji uznałbym stworzenie i uruchomienie trwałego mechanizmu doradztwa naukowego dla państwa, w którym Polska Akademia Nauk odgrywałaby istotną rolę.

Dziś Akademia przygotowuje ekspertyzy, ale brakuje systemowego rozwiązania, które zapewniałoby administracji publicznej regularny dostęp do wiedzy i niezależnych opinii środowiska naukowego. Takie mechanizmy funkcjonują w Komisji Europejskiej, Niemczech czy Wielkiej Brytanii. Chciałbym, aby podobne rozwiązanie powstało również w Polsce. Po czterech latach powinniśmy móc jednoznacznie odpowiedzieć na pytania: czy taki mechanizm został ustanowiony, czy działa na stałe i czy jest rzeczywiście wykorzystywany przy podejmowaniu decyzji publicznych. To byłby konkretny, możliwy do zweryfikowania rezultat kadencji.

Nie oznacza to, że inne wskaźniki są mniej ważne. Zależy mi na zwiększeniu liczby grantów Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych (ERC) zdobywanych przez polskich naukowców. Dlatego tak istotne było dla mnie utworzenie Biura Doskonałości Naukowej PAN, które wspiera przygotowywanie wniosków grantowych zarówno w instytutach Akademii, jak i w całym krajowym środowisku naukowym. Sukces tych działań powinniśmy oceniać także przez wzrost liczby grantów ERC zdobywanych w Polsce.

Ważnym celem jest również zwiększenie międzynarodowej widoczności PAN – między innymi poprzez stworzenie przestrzeni dla regularnych spotkań, wykładów i debat z udziałem czołowych przedstawicieli światowej nauki. Równie istotne pozostaje stabilne finansowanie Akademii i jej instytutów oraz poprawa warunków prowadzenia badań.

Wszystkie te działania łączy jeden cel: Akademia silniejsza naukowo, bardziej obecna w życiu publicznym i mająca większy wpływ na rozwój polskiej nauki oraz państwa.

Paweł Rowiński – hydrolog i geofizyk, profesor nauk o Ziemi, członek rzeczywisty Polskiej Akademii Nauk. Od 1988 roku związany z Instytutem Geofizyki PAN, którego dyrektorem był w latach 2008–2015 i ponownie jest od 2023 roku. W latach 2015–2022 pełnił funkcję wiceprezesa PAN. Jest prezesem europejskiej federacji akademii nauk i humanistyki ALLEA oraz wiceprzewodniczącym zarządu SAPEA, europejskiego konsorcjum zajmującego się doradztwem naukowym. Współtworzył program stypendialny PASIFIC i zainicjował powstanie Biura Doskonałości Naukowej PAN. Jego zainteresowania badawcze obejmują między innymi hydrodynamikę rzek, transport zanieczyszczeń, gospodarkę wodną i skutki zmian klimatu.

Artykuł Prof. Paweł Rowiński, kandydat na prezesa PAN pochodzi z serwisu Academia PAN.

Prof. Adam Liebert: Struktura, w której funkcjonujemy, jest do pewnego stopnia dysfunkcjonalna. Dyrektor instytutu otrzymuje nominację od prezesa Polskiej Akademii Nauk, natomiast pieniędzy na działalność swojego Instytutu musi poszukiwać poza PAN. Z tego punktu widzenia system zarządzania jest ułomny. Z wielu powodów nie widzę jednak obecnie możliwości jego zasadniczej zmiany. Istnieją ku temu przeszkody organizacyjne, ale również społeczne. Na pewne rozwiązania nie godzą się dyrektorzy instytutów, na inne nie zgodzi się Ministerstwo Nauki, które instytuty finansuje. Uważam więc, że musimy nauczyć się lepiej funkcjonować w tej strukturze.

Moją odpowiedzią na ten stan rzeczy jest partnerski mecenat. Instytuty powinny być otoczone opieką przez Polską Akademię Nauk, a związki między korporacją a instytutami powinny być znacznie silniejsze. W programie opisuję kilka wymiarów takiej współpracy. Chodzi o wsparcie prawne i organizacyjne, a także inicjowanie wspólnych przedsięwzięć badawczych, konsorcjów instytutów, w szczególności międzywydziałowych i interdyscyplinarnych. Proponuję także utworzenie Akademii Liderów Nauki. Chodzi o system przygotowywania przyszłych dyrektorów instytutów do pełnienia tej ważnej funkcji. Naukowcy zaangażowani w zaawansowaną działalność badawczą nie są często w stanie pełnić funkcji kierowniczych na poziomie powyżej zespołu naukowego. Pojawiają się problemy ze znalezieniem kandydatów na dyrektorów instytutów i być może to jedna z przyczyn. Osoby, które widzimy w przyszłości na takich stanowiskach, powinny przechodzić podstawowe szkolenia obejmujące umiejętności interpersonalne, problemy zarządzania, ekonomii, polityki kadrowej.

Innym pomysłem jest stworzenie funduszu bezpieczeństwa dla instytutów. Część z nich ma problemy z podejmowaniem, a później rozliczaniem projektów wysokiego ryzyka. Są znacznie mniejsze niż uczelnie, przez co trudniej im aplikować o projekty wymagające własnego wkładu finansowego albo oczekiwać na zwrot kosztów projektu dopiero po zakończeniu procedury jego rozliczania. Taki fundusz mógłby zapewnić im pewien margines bezpieczeństwa i ułatwić podejmowanie ambitnych przedsięwzięć badawczych.

Konieczna jest także restrukturyzacja sieci instytutów. Tam, gdzie przez wiele lat jednostki nie uzyskują pozytywnych ocen, gdzie dochodzi do deterioracji kadrowej czy wyczerpania dotychczasowego obszaru badawczego, Akademia powinna interweniować. Ma pewne uprawnienia nadzorcze i powinna z nich korzystać. To są problemy dotyczące pojedynczych jednostek PAN i dyskutowane w Akademii od lat – musimy na nie reagować.

PAN chce mieć większy wpływ na decyzje państwa i aktywniej uczestniczyć w debacie publicznej. Rozwija też współpracę z sektorem obronnym i badania o podwójnym zastosowaniu. Gdzie przebiega granica między skutecznym zabieganiem o interesy nauki a uzależnieniem Akademii od bieżącej polityki? Jak zamierza Pan pogodzić badania o zastosowaniu praktycznym i strategicznym z naukami podstawowymi i humanistyką, których wartość trudniej przeliczyć na pieniądze?

To są dwa dosyć odrębne problemy. Pierwszy dotyczy oddziaływania Akademii na świat polityki i społeczeństwo. Uważam, że nasze dotychczasowe doświadczenia nie wskazują na szczególne zrozumienie postulatów środowiska naukowego przez polityków. Dotyczy to oczywiście problemu finansowania nauki, ale również korzystania z naszej wiedzy eksperckiej. Stąd uważam, że w wielu sprawach Akademia powinna zwracać się bezpośrednio do przysłowiowego Kowalskiego. Proponuję przeprowadzenie dużej kampanii społecznej na rzecz finansowania nauki. Chciałbym też powrotu do dobrego zwyczaju kierowania do społeczeństwa stanowisk Zgromadzenia Ogólnego PAN.

Korporacja powinna zajmować się tematami ważnymi społecznie. Chodzi o to, by przeciętny obywatel dostrzegał jej codzienną użyteczność, mógł zapoznać się z opiniami naukowców na temat spraw, które są dla niego najważniejsze, najbardziej palące. Oczywiście nie oznacza to rezygnacji z dotychczasowych metod oddziaływania na decydentów. Należy je kontynuować wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Zbliżają się wybory parlamentarne. Akademia powinna być aktywna również w takich momentach, rozmawiać z kandydatami do parlamentu, zwłaszcza z tymi, którzy na co dzień są związani z nauką, wiedzą i faktami. W parlamencie zasiada przecież spora grupa naukowców. Z nimi z pewnością możemy znaleźć wspólny język w sprawach finansowania nauki i szkolnictwa wyższego.

Druga część pytania dotyczy poszukiwania równowagi między działalnością wdrożeniową, przemysłową czy świadczeniem usług badawczych na rzecz podmiotów komercyjnych a badaniami podstawowymi. Przede wszystkim trzeba zaznaczyć, że podstawą innnowacji i wdrożeń są badania podstawowe. Badania podstawowe musimy bezwzględnie rozwijać i nie nie kłaść największy nacisk. Ale powinniśmy także na jak najwcześniejszym etapie badań rozważać użyteczność wyników badań podstawowych. Po wielu latach doświadczeń w ocenianiu wniosków projektowych w różnych agencjach grantowych uważam, że rozdzielanie badań podstawowych, motywowanych ciekawością badacza, od tych, które mają perspektywy wdrożenia nie jest racjonalne. W Polsce zbyt mocno dokonujemy takiego podziału. Europejska Rada ds. Badań Naukowych, ERC, od pewnego czasu mówi o frontier research, czyli badaniach na granicy poznania. Bez względu na to, czy są to badania podstawowe, dotyczące rozumienia zjawisk, czy też wymagające praktycznego sprawdzenia koncepcji, budowy prototypu albo modelu laboratoryjnego, wszystkie mają charakter naukowy. Rozdzielanie tych faz nie służy potencjalnym wdrożeniom ani osiąganiu korzyści społecznych. Duże wrażenie zrobiła na mnie książka „The Idea Factory”, przedstawiająca historię Bell Laboratories. Z tego doświadczenia wynika, że o procesie wdrożeniowym warto myśleć na każdym etapie badań. Trzeba możliwie wcześnie łączyć ludzi zajmujących się badaniami podstawowymi z tymi, którzy pracują nad technologią i przyszłym produktem. To moim zdaniem właściwy kierunek. Zamiast sztywno rozdzielać badania i przypisywać im kolejne poziomy gotowości technologicznej, powinniśmy stwarzać warunki do współpracy naukowców i specjalistów od technologii już na bardzo wczesnym etapie badań.

Instytuty PAN koncentrują się na badaniach podstawowych, ale wielu badaczy prowadzi prace w obszarze nauk stosowanych, motywowane potencjalną aplikacją praktyczną. Trudno jednak wymagać, aby instytuty samodzielnie przeprowadzały również dalsze etapy rozwoju technologii. Wdrożenie wymaga innego przygotowania, a bardzo często wręcz porzucenia pracy naukowej i zajęcia się własnym produktem. Oczywiście zdarzają się sukcesy wdrożeniowe. Instytuty dysponujące potencjałem badawczym, który może pozwalać na rozwiązywanie problemów zlecanych przez podmioty komercyjne. Ze względów ekonomicznych, często podejmują działalność usługową lub szukają możliwości prowadzenia procesów wdrożeniowych. Tymczasem wymagamy od nich nauki najwyższej jakości, publikacji i badań na granicy poznania. Te dwa obszary bywają trudne do pogodzenia. 

Wracając do badań o podwójnym zastosowaniu, instytucje naukowe mają duży potencjał tworzenia rozwiązań, które mogą służyć bezpieczeństwu czy szerzej rozumianej odporności państwa. Tu szczególną rolę mogą mieć nauki humanistyczne i społeczne. Wojsko jest zwykle bardzo dobrze przygotowane do wojny, która już była. Dzisiaj przygotowuje się na przykład do wojny z szerokim wykorzystaniem dronów. Tymczasem przyszła wojna może wyglądać zupełnie inaczej. Dlatego kraje zagrożone konfliktem przeznaczają duże środki na badania naukowe. Nie chodzi wyłącznie o opracowanie konkretnej technologii, o której już dzisiaj wiemy, że może być przydatna. Trzeba przygotowywać się, zwłaszcza kadrowo, do rozwiązywania nowych, nieznanych jeszcze problemów. I nauka może takie przygotowanie zapewnić.

Wszyscy kandydaci mówią, że bez pieniędzy żadna reforma nie ma sensu. O ile rocznie musi wzrosnąć finansowanie? I co Akademia da w zamian, czego nie robi dzisiaj? Łączenie instytutów, likwidacje, ograniczenie administracji, twardsze rozliczanie z wyników, może coś zupełnie innego?

W swoim programie bardzo wyraźnie wskazuję finansowanie jako jeden z podstawowych problemów polskiej nauki. Uważam, że jej obecny poziom finansowania jest jedną z głównych przyczyn tego, iż nasze wyniki naukowe nie dorównują poziomowi rozwoju gospodarczego kraju. Jednocześnie kampania na rzecz zwiększenia finansowania wymaga pewnej refleksji po stronie samego środowiska naukowego. Chciałbym taką refleksję wywołać. Dotyczyłaby ona tego, jak wydajemy otrzymywane środki. W społeczeństwie dość rozpowszechnione jest przekonanie, że naukowcy marnotrawią pieniądze. Nie podzielam tego przekonania. Nauka jest działalnością obarczoną bardzo dużym ryzykiem. Rozwija się dzięki wolności naukowej. Pomysły, które początkowo wydają się zbyt śmiałe, mogą (ale nie muszą) z czasem przynieść wartościowe i zaskakujące rezultaty.  Powinniśmy jednak być przygotowani na pytania o sposób wydawania publicznych pieniędzy. Należy przeprowadzić odpowiednią analizę, żeby przysłowiowy Kowalski mógł się przekonać, że polska nauka dobrze wykorzystuje przyznane środki. Moja intuicja podpowieda mi, że w stosunku do otrzymywanego finansowania nasze wyniki są dobre. Mamy w Polsce wyspy doskonałości: grupy badawcze, które z powodzeniem zdobywają pieniądze w krajowych i międzynarodowych konkursach grantowych. Ale duża część środowiska naukowego w ogóle w tym procesie nie uczestniczy. Oczywiście wiele zależy od specyfiki dyscypliny, ale w wielu obszarach badań tak właśnie jest. Dlatego uważam, że potrzebujemy dwóch analiz. Pierwsza powinna odpowiedzieć na pytanie, jak wydajemy środki. Druga – jak moglibyśmy zagospodarować dodatkowe pieniądze, które mogą napłynąć do nauki.

Jestem przekonany, że pojawienie się dużych pieniędzy, zwłaszcza nagłe, nie poprawi sytuacji. Potrzebujemy kierowania strumieni finansowania w dobrze określone miejsca.

Pierwszym krokiem powinno być, moim zdaniem, ponowne wypełnienie naszych laboratoriów doktorantami. Z moich analiz wynika, że mamy dzisiaj w Polsce około siedmiu doktorantów na dziesięciu profesorów. Kiedy porównuję to z Czechami czy Niemcami, gdzie liczba doktorantów przypadających na samodzielnego pracownika naukowego jest kilkukrotnie większa, to ta różnica jest uderzająca. Dodatkowo pojawiają się „listy grozy” z różnych ośrodków, gdzie na studia doktoranckie nie przyjęto nikogo albo przyjęto wyłącznie kandydatów spoza Polski. Mówimy o umiędzynarodowieniu sięgającym 40 procent, ale nie zawsze wynika ono z tego, że przyciągamy znakomicie przygotowanych absolwentów najlepszych zagranicznych uczelni. Często po prostu brakuje nam kandydatów z własnego kraju i wybieramy tych, którzy są zdeterminowani, żeby do Polski przyjechać. Oczywiście wśród nich również zdarzają się bardzo dobre kandydatury.

Obserwujemy bardzo niepokojący trend. Od 2019 roku liczba doktorantów spadła prawie o połowę. Oczywiście wpływają na to różne czynniki, również demografia, ale spadek o 50 procent jest krytyczny. Podstawowym zadaniem jest dzisiaj zatrzymanie tego niekorzystnego trendu, który prowadzi do wyludniania zespołów badawczych i laboratoriów. Do tego niewątpliwie potrzebne są pieniądze.

Poszukiwałem kiedyś kandydata do swojego zespołu. Młody człowiek oczekiwał dosyć wysokiego wynagrodzenia. Byłem gotów mu je zaoferować i wydawało się, że jest zdecydowany. Na koniec zapytał jednak: „Panie profesorze, zanim zdecyduję się zostać naukowcem, chciałbym wiedzieć, ile pan zarabia”. Powiedziałem mu, ile zarabiam. I już nigdy się nie spotkaliśmy. Ta historia dobrze pokazuje problem z myśleniem niektórych decydentów. Wydaje im się, że problemy nauki można rozwiązać poprzez podwyższanie wynagrodzeń albo uruchamianie programów grantowych skierowanych wyłącznie do młodych badaczy. W ten sposób nie da się zreformować polskiej nauki. Wielu młodych ludzi podejmuje decyzję o karierze naukowej, patrząc również na perspektywę, którą będą mieli za dwadzieścia czy trzydzieści lat. Jeśli minister nauki określa minimalne wynagrodzenie profesora, a więc osoby, która spędziła na pracy naukowej dwadzieścia pięć lub więcej lat, na poziomie dwukrotności płacy minimalnej, to taka sytuacja nie jest dobrą zachętą. Trudno się dziwić, że młodzi ludzie widząc taką perspektywę nie są zainteresowani karierą naukową. Dlatego uważam, że najważniejszy postulat dotyczący wzrostu finansowania nauki powinien odnosić się do całej siatki wynagrodzeń pracowników nauki. Natomiast nad tym, w jakim tempie należy te środki zwiększać, jak zasilać poszczególne kategorie naukowców, trzeba się poważnie zastanowić.

PAN od lat ma problem z realizacją dużych przedsięwzięć. Projekt budowy nowego statku badawczego utknął, a Akademii grozi utrata 80 mln zł. Jednocześnie pojawiają się plany kolejnych kosztownych inwestycji, takich jak Narodowe Muzeum Historii Naturalnej czy Stacja PAN w USA. Według jakiego kryterium będzie pan decydował, czy kontynuować te projekty, i jak to kryterium wypada dla każdego z nich? Skąd wziąć na to pieniądze, skoro instytutom brakuje środków na bieżącą działalność? Co trzeba zmienić w zarządzaniu PAN, żeby kolejne duże projekty nie kończyły się tak jak budowa statku?

Jestem członkiem Prezydium Polskiej Akademii Nauk od prawie czterech lat, a o inwestycji dotyczącej statku badawczego wiem bardzo mało. I właściwie to jest podsumowanie części problemów, o których rozmawiamy. Uważam, że tego rodzaju inicjatywy i decyzje powinny być podejmowane z udziałem szerszej grupy ludzi. Powinniśmy wspólnie dyskutować, na ile dane przedsięwzięcie jest realistyczne, jak działanie zespołowe może zapewnić mu pozytywny efekt. Jestem przekonany, że duże projekty powinny być koordynowane i zarządzane przez instytuty. Sam kierowałem jednostką, która prowadziła wielomilionowe przedsięwzięcia, i wiem, że w instytutach istnieją kompetencje oraz zasoby niezbędne do zarządzania takimi projektami. Jestem też zwolennikiem współdzielenia dużej infrastruktury badawczej. Chciałbym, żeby instytuty znacznie szerzej współpracowały ze sobą, tworzyły konsorcja i zapraszały do nich inne instytucje naukowe, uniwersytety i instytuty badawcze. W szczególności dotyczy to kosztownej aparatury i infrastruktury naukowo-badawczej.

Przy przedsięwzięciach wymagających wielkich nakładów publicznych pojawia się fundamentalny problem ich finansowania. Uważam, że tam, gdzie Akademia może realizować projekty własnymi siłami, szanse powodzenia są większe niż wówczas, gdy jesteśmy całkowicie uzależnieni od decyzji zewnętrznych. Powiedzmy otwarcie: Muzeum Historii Naturalnej będzie musiało konkurować o pieniądze choćby z wydatkami na obronność. Poszukiwanie środków na taki projekt będzie więc bardzo trudne. Przypomnę, że mniej więcej piętnaście lat temu pojawił się pomysł utworzenia Muzeum Historii Naturalnej w oparciu o Ogród Botaniczny PAN w Powsinie. Przygotowywano wtedy plany rozwoju ogrodu, które miały doprowadzić do powstania dużego muzeum. Ten pomysł zakładał rozwiązanie modułowe, które pozwalało budować muzeum etapami. Miał też bardzo istotną zaletę: chodziło o teren należący do Polskiej Akademii Nauk, uzbrojony i przygotowany do zagospodarowania. Nie znam natomiast ustaleń dotyczących lokalizacji i sposobu finansowania obecnego projektu Muzeum Historii Naturalnej. 

Pomysł poszukiwania środków na rozwiązanie problemów lokalowych grupy instytutów naukowych PAN (w szczególności instytutów humanistycznych) z wykorzystaniem środków publicznych może być także nierealistyczny. PAN powinna dokonać przeglądu posiadanych zasobów majątkowych i dokonać analizy ich przydatności z punktu widzenia prowadzenia działalności naukowej czy kulturotwórczej. W przeszłości PAN dokonywała zbycia zbędnego majątku. Takie działania mogą pozwolić na pozyskanie środków pozwalających na rozwiązanie problemów lokalowych, o których wspominałem.

Problemy z budową statku badawczego, nieprawidłowości ujawnione w Ogrodzie Botanicznym PAN w Powsinie czy wieloletnie konflikty między władzami Akademii a instytutami pokazują słabości obecnego systemu zarządzania. Czy prezes PAN ma dziś wystarczające narzędzia, by skutecznie nadzorować podległe mu jednostki i rozliczać ich kierownictwo? Co należałoby zmienić w systemie kontroli i odpowiedzialności? Za jakie niepowodzenia prezes powinien osobiście ponosić konsekwencje? 

W zaproponowanym projekcie nowej ustawy znalazł się zapis przewidujący powoływanie kanclerza bezpośrednio przez prezesa Akademii. Zapobiega on nadmiernemu usamodzielnianiu się administracji. Dla mnie jest oczywiste, że odpowiedzialność za strategiczne zarządzanie majątkiem PAN, a jest to przecież ogromny majątek, spoczywa na prezesie i władzach PAN. Jednocześnie bardzo trudno takim majątkiem zarządzać centralnie, z 26. piętra Pałacu Kultury i Nauki. Wszędzie tam, gdzie jest to możliwe organizacyjnie i uzasadnione merytorycznie, zarządzanie majątkiem powinno być przekazywane instytutom naukowym. Jeżeli dany instytut ma pomysł na naukowe wykorzystanie infrastruktury, powinien również uzyskiwać możliwość zarządzania nią. Instytuty mają do tego odpowiednie kompetencje i potrafią elastycznie wykorzystywać posiadane zasoby. Przykładem jest sprawa stacji jeleniowatych w Kosewie, która nie została przekazana jednemu z instytutów, tylko wprowadzona pod nadzór odległego geograficznie Ogrodu Botanicznego w Powsinie. Ta decyzja stała się zarzewiem serii problemów w samym Ogrodzie Botanicznym. Za pozytywny przykład współdziałania Akademii i instytutów może posłużyć przykład zagospodarowania stacji w Popielnie na Mazurach.

Problemy administracyjne ostatniej kadencji uważam za poważne. W różnych sprawach kanclerz i administracja podejmowały decyzje niezgodne z intencjami środowiska profesorskiego, w szczególności kierownictw wydziałów. Dotyczy to między innymi reorganizacji procedur związanych z wyborem dyrektorów instytutów oraz przeniesienia spotkań komitetów naukowych PAN z Pałacu Kultury i Nauki do Pałacu Staszica. Chcę powiedzieć jasno: Polska Akademia Nauk jest miejscem dla profesorów, tworzonym przez profesorów. Zadaniem administracji jest wspieranie działalności naukowej i reagowanie na potrzeby, które zgłasza środowisko profesorskie.

Patrząc na wiele lat pana działalności w strukturach PAN, czy z perspektywy uważa pan, że któraś z decyzji, którą pan podjął, była błędem?

Przez osiem lat kierowania instytutem podjąłem bardzo wiele decyzji, również trudnych, strategicznych, część z nich okazała się nietrafiona. Myślę, że błędem popełnionym w ostatnich 4 latach pełnienia funkcji Przewodniczącego Rady Kuratorów Wydziału IV Nauk Technicznych było to, że nie upierałem się dostatecznie przy inicjowanych przeze mnie działaniach dotyczących restrukturyzacji instytutów Wydziału. Na swoje usprawiedliwienie dodam, że mój pomysł dotyczący połączenia dwóch instytutów nie spotkał się z dobrym przyjęciem przez kierownictwo Akademii i dlatego zaniechałem dalszych działań. Mam przekonanie, że w sprawach tak poważnych jak restrukturyzacja sieci instytutów, potrzebny jest strategiczny namysł po stronie kierownictwa PAN i konieczne jest jego wsparcie dla działań podejmowanych w Wydziałach. 

Programy kandydatów są do siebie zaskakująco podobne. Wszyscy chcą doradztwa naukowego dla państwa, międzynarodowych rad przy instytutach, obecności w debacie publicznej i mocniejszej Komisji ds. Etyki. Proszę wskazać po jednej konkretnej propozycji lub decyzji każdego z kontrkandydatów, którą uważa Pan za błędną lub szkodliwą, i wyjaśnić dlaczego.

Nie sądzę, aby zamysły programowe były bardzo zbliżone. Z pewnością wiele działań opisanych w naszych programach Akademia będzie prowadziła bez względu na to, kto będzie jej przewodził. Jednak akcenty programowe położone są w różnych obszarach jej działania. Moja specyfika to skierowanie działań do społeczeństwa – w tym obszarze aktywność Akademii w ostatnich latach uważam za niedostateczną. Akcentuję działania skierowane do społeczeństwa, a mające na celu przekonanie decydentów o konieczności znacznego zwiększenia finansowania nauki.  Obaj moi kontrkandydaci zarządzali już Akademią, z różnym zakresem odpowiedzialności, przez ostatnich dwanaście lat. Uważam, że wiele diagnoz obecnej sytuacji Akademii ma charakter pewnego samooskarżenia. My wszyscy, jako członkowie korporacji, jesteśmy współodpowiedzialni za to, gdzie Akademia się dzisiaj znajduje i czym się zajmuje. 

Jest jednak jedna decyzja Prezesa PAN z ostatnich czterech lat, którą oceniam bardzo krytycznie. W styczniu 2025 roku prezes Marek Konarzewski wystąpił z inicjatywą dotyczącą projektu ustawy o Polskiej Akademii Nauk, przewidującego przeniesienie nadzoru i odpowiedzialności za konkursy na stanowiska dyrektorów instytutów do Ministerstwa Nauki. Uważam tę inicjatywę za niedobrą i szkodliwą dla Akademii. Prezes podjął ją bez odpowiedniego rozważenia stanowisk najwyższych władz PAN i wbrew ich intencjom. Prezes Akademii jest odpowiedzialny za jej integralność. Jego obowiązkiem jest dbanie o to, aby instytuty współtworzyły Akademię, znajdowały się pod jej opieką, mecenatem i nadzorem. Wyłączenie instytutów spod tego nadzoru uważam za potencjalnie katastrofalne.

Widzimy skutki podobnych rozwiązań w instytutach Sieci Badawczej Łukasiewicz czy instytutach branżowych, gdzie decyzje dotyczące obsady stanowisk bywają bardzo dynamiczne, przychodzą faksem i nie współgrają z koniecznością systematycznego rozwijania placówek naukowych.

Ta inicjatywa nie została na szczęście wdrożona i zapisy obecnie procedowanego projektu ustawy nie przewidują takiego rozwiązania, ale sam fakt pojawienia się takiego pomysłu wewnątrz Akademii, rekomendowanego przez Prezesa PAN, uważam za szkodliwy.

Jeżeli natomiast chodzi o działalność poprzedniego kierownictwa, to największym problemem była moim zdaniem historia Uniwersytetu PAN. Sam pomysł w swojej ogólności nie był zły, ale w wyniku niezbyt dobrze prowadzonej kampanii na jego rzecz nie obronił się przed krytyką i został zatrzymany. Problematyczna była już sama nazwa. Stworzenie nowego uniwersytetu musiało w naturalny sposób budzić wątpliwości istniejących uczelni. Tymczasem była to de facto koncepcja zintegrowania działalności związanej z kształceniem doktorantów w ramach wspólnej szkoły. Przedstawienie jej jako projektu uniwersytetu doprowadziło do nieporozumień, a ostatecznie do upadku całej inicjatywy. Sądzę, że dzisiaj jest ona martwa.

A co jest u nich dobrego?

Zacznę od prof. Rowińskiego. Pan Profesor odgrywa istotną rolę w międzynarodowych organizacjach akademii nauk. Bardzo chciałbym, żeby ta działalność międzynarodowa była kontynuowana. Musimy być obecni w tych strukturach i starać się, żeby to, co robią międzynarodowe organizacje akademii nauk, było widoczne również w Polsce. Z tym mamy generalnie problem. Nasze środowisko bardzo mało wie o tym, co się w tych organizacjach dzieje. Przypomnę także historię planowanego w Warszawie spotkania jednej z europejskich organizacji akademii nauk, w czasie polskiej prezydencji w UE, które nie doszło do skutku w wyniku decyzji obecnego prezesa PAN. Ta decyzja była dla mnie niezrozumiała.

Dlatego otwarcie na współpracę międzynarodową, oparte na doświadczeniach prof. Rowińskiego, uważam za wartościowe. Choć muszę też powiedzieć, że nie traktuję tej kwestii jako fundamentalnej dla przyszłości Akademii. To ważny element programu, ale moim zdaniem, ze względu na krytyczny charakter innych problemów polskiej nauki, PAN i systemu szkolnictwa wyższego ten element nie jest najważniejszy.

Jeżeli chodzi o program prof. Konarzewskiego, dobrym pomysłem jest poszukiwanie źródeł finansowania poza Ministerstwem Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Akademia zdecydowanie powinna robić to bardziej dynamicznie niż obecnie. Takie poszukiwanie środków należałoby powiązać z budowaniem konsorcjów, wspólnymi działaniami instytutów i włączaniem do nich uniwersytetów i instytutów badawczych. Dotychczasowe działania prezesa PAN w tej dziedzinie nie włączają wszystkich potencjalnych konsorcjantów. 

Jaki jeden mierzalny wskaźnik powinien nam za cztery lata powiedzieć, że Pana kadencja się udała lub nie? Może to być liczba grantów ERC, wysokość subwencji, liczba ekspertyz zamówionych przez rząd albo coś innego.

Jestem przeciwnikiem wskaźnikowania nauki. Nauka bardzo trudno poddaje się takim ocenom, a wiele wskaźników po prostu zawodzi. Rozważmy liczbę uzyskiwanych przez polskie ośrodki grantów ERC. Uważam, że ta liczba odzwierciedla stan polskiej nauki. Dlatego jestem zwolennikiem działań systemowych, wieloletnich, pracy u podstaw. Przy takim podejściu nie można obiecywać poważnej zmiany w ciągu zaledwie czterech lat.

Chciałbym przede wszystkim, żeby Akademia stała się bardziej widoczna. Chciałbym, żeby więcej przysłowiowych Kowalskich dostrzegało Akademię, żeby zaczęli dyskutować o naszych stanowiskach i interesować się tym, co mamy do powiedzenia. Chciałbym także, żeby dyrektorzy instytutów zaczęli postrzegać Akademię jako swojego przyjaciela i efektywnego mecenasa. I wreszcie chciałbym, żeby PAN odzyskała rolę lidera środowiska naukowego w Polsce. Wiele inicjatyw, które wcześniej temu służyły, zostało zaniechanych. Kiedyś odbywały się regularne spotkania Prezydium PAN z władzami Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich. Dzięki nim łatwiej było realizować wspólne przedsięwzięcia. Istniały również fora konsultacyjne między ważnymi instytucjami systemu nauki: Radą Doskonałości Naukowej, Komisją Ewaluacji Nauki, KRASP, Radą Główną Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Warto włączać do takich rozmów również Radę Główną Instytutów Badawczych, bo to także ważna część naszego systemu. Takie spotkania umożliwiały wymianę informacji i uzgadnianie stanowisk w sprawach istotnych dla nauki. Dzięki temu środowisko naukowe mogło mówić wspólnym głosem, a jego oddziaływanie na decydentów było silniejsze.

Nie znam wskaźnika, który dobrze opisywałby te procesy. Mogę natomiast powiedzieć, że chciałbym osiągnąć trzy rzeczy: większą obecność Akademii w świadomości społecznej, silniejszą pozycję PAN wobec innych instytucji systemu nauki oraz lepszą opiekę nad instytutami. Te trzy cele opisuję w swoim programie. Nie obiecuję jednak konkretnych wyników liczbowych. Nauka nie jest miejscem, w którym można przeprowadzić kilka prostych działań i oczekiwać natychmiastowych rezultatów. Cztery lata to niewiele, jeśli chodzi o zmianę sposobu funkcjonowania instytucji. W takim okresie można dostrzec pierwsze efekty, ale bardzo trudno uchwycić je za pomocą wskaźników.

A bardziej ogólnie nawiązując do Pańskiego pytania. Zostaliśmy wtłoczeni w myślenie wskaźnikowe, będące wynikiem dominacji ekonomii nad oceną merytoryczną, która w nauce panuje od wielu lat. Przyjęliśmy przekonanie, że kluczowe wskaźniki efektywności, powszechnie stosowane w gospodarce i przedsiębiorstwach, można z powodzeniem przenieść do nauki. Jestem temu przeciwny. Uważam, że nauka musi opierać się na ocenie eksperckiej, ocenie jakości i rzetelności metod badawczych, a nie wyłącznie na liczbach. Wskaźniki w nauce bardzo szybko zaczynają żyć własnym życiem. Widzimy to w naszym systemie ewaluacji jednostek naukowych.

Adam Liebert – profesor nauk technicznych, inżynier biomedyczny i członek korespondent Polskiej Akademii Nauk. Absolwent Politechniki Warszawskiej, od 1991 r. związany z Instytutem Biocybernetyki i Inżynierii Biomedycznej im. Macieja Nałęcza PAN, którym kierował w latach 2014–2022. Zajmuje się optyką biomedyczną i opracowywaniem optycznych technik pomiaru przepływu krwi i utlenowania tkanek, w szczególności nieinwazyjnych metod badania mózgu. Jest członkiem Prezydium PAN i przewodniczącym Rady Kuratorów Wydziału IV Nauk Technicznych PAN. Przewodniczy również Komitetowi Biocybernetyki i Inżynierii Biomedycznej PAN oraz Radzie Uczelni Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego.

Artykuł Adam Liebert, kandydat na prezesa PAN pochodzi z serwisu Academia PAN.

Prof. Marek Konarzewski: Uważam, że model, który został historycznie wypracowany – instytuty Polskiej Akademii Nauk i korporacja jako dwa główne filary, a do tego bardzo ważny komponent, jakim są komitety PAN – sprawdził się. Co do zasady nie ma powodów, by go gruntownie zmieniać. Integralność Akademii jest jej siłą.

Najistotniejsze są zdrowe relacje między korporacją i instytutami, oparte na współpracy, a jednocześnie na czymś, co nazywam przyjaznym rozdziałem. Wynika to zresztą z ustawy. Z jednej strony korporacja, przede wszystkim wydziały Akademii, ma współpracować bezpośrednio z instytutami, sprawować nad nimi opiekę merytoryczną i je ewaluować. W ten sposób może wpływać na jakość uprawianej w nich nauki, a nauka podstawowa najwyższej jakości jest przecież główną misją PAN. Z drugiej strony dzięki współpracy z korporacją instytuty zyskują pewien niewidoczny parasol ochronny – zarówno merytoryczny, jak i pozamerytoryczny. Dzięki członkom Akademii mają znacznie lepszą łączność z decydentami. PAN jest ustawowo podporządkowana premierowi i pełni ważną funkcję zaplecza kompetencyjnego państwa. Instytuty mają w tej misji bardzo ważne miejsce.

PAN chce mieć większy wpływ na decyzje państwa i aktywniej uczestniczyć w debacie publicznej. Rozwija też współpracę z sektorem obronnym i badania o podwójnym zastosowaniu. Gdzie przebiega granica między skutecznym zabieganiem o interesy nauki a uzależnieniem Akademii od bieżącej polityki? Jak zamierza Pan pogodzić badania o zastosowaniu praktycznym i strategicznym z naukami podstawowymi i humanistyką, których wartość trudniej przeliczyć na pieniądze?

Nie ma tu sprzeczności. Badania przydatne na przykład w zastosowaniach podwójnych wyrastają z badań podstawowych. Widać to choćby w Stanach Zjednoczonych, gdzie symbioza nauk podstawowych i przemysłu obronnego jest głęboko zakorzeniona. My tę kulturę dopiero budujemy.

U nas będzie ona musiała opierać się na większym zaangażowaniu instytutów PAN w projekty, które pośrednio zwiększają również odporność państwa na zagrożenia zewnętrzne. Po przeglądzie okazało się, że takich projektów w Akademii jest bardzo dużo. Chodzi o włączenie się w to, co strategicznie istotne dla państwa. Akademia jest częścią jego struktur, a dążenie do niezależności technologicznej jest warunkiem sine qua non niepodległości. Używam dużych słów, ale tak to rzeczywiście wygląda.

Jest w tym również nasz dobrze pojęty interes: dostęp do źródeł finansowania, których do tej pory właściwie nie wykorzystywaliśmy. W najbliższych latach sam budżet Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego nam nie wystarczy. Nie widzę tu zagrożenia, że Akademia stanie się jeszcze jedną Siecią Badawczą Łukasiewicz. Byłoby natomiast stratą naszego potencjału, gdybyśmy go w tym kierunku nie wykorzystali.

Już podjęliśmy konkretne kroki, żeby zacieśnić współpracę z Ministerstwem Obrony Narodowej. Niedługo podpiszę z ministrem obrony umowę dotyczącą takiej współpracy. Mamy też konkretne projekty. Jednym z nich jest system aerostatu BASIA, który przeszedł już zasadniczą część testów poligonowych i ma zostać wdrożony do użytku przez wojsko. Za tym idą konkretne pieniądze do konkretnych instytutów. To dopiero pierwszy taki projekt.

Nie widzę powodu, żeby przeciwstawiać temu humanistykę. Dezinformacja jest jednym z największych zagrożeń cywilizacyjnych i nie wyobrażam sobie radzenia sobie z nią bez udziału humanistów, którzy wiedzą, jak funkcjonuje język, przekaz i media. Takich pól jest znacznie więcej. Nie ma żadnych planów oszczędzania na humanistyce. Przeciwnie, już zidentyfikowaliśmy wyzwania, w których wiedza humanistyczna będzie potrzebna.

Wszyscy kandydaci mówią, że bez pieniędzy żadna reforma nie ma sensu. O ile rocznie musi wzrosnąć finansowanie? I co Akademia da w zamian, czego nie robi dzisiaj? Łączenie instytutów, likwidacje, ograniczenie administracji, twardsze rozliczanie z wyników, może coś zupełnie innego?

Ta ostatnia kwestia wydaje mi się trochę niewłaściwie postawiona. To nie jest tak, że mamy w Akademii jakieś wielkie zasoby, które wystarczy ograniczyć, na przykład zlikwidować instytut, żeby zaoszczędzone pieniądze przeznaczyć na inne. Sposób finansowania budżetu w Polsce tak nie działa. Likwidacja instytutu oznacza po prostu utratę części budżetu: jednostka znika z algorytmu i pieniądze trafiają gdzie indziej, a nie do pozostałych instytutów PAN. To ślepa uliczka.

Oczywiście musimy bardzo rzetelnie gospodarować naszym budżetem. Warto też zachęcać niektóre instytuty do łączenia się. Mamy kilka niewielkich jednostek, które nie osiągają masy krytycznej potrzebnej do stabilnego funkcjonowania, również pod względem finansowym. Co roku mamy problem z ich finansowaniem. W takich przypadkach należy zachęcać do rozważenia połączenia, ale właśnie zachęcać, a nie narzucać je administracyjnie.

Najważniejsze jest jednak sięganie po pieniądze z innych części budżetu państwa niż te, z których korzystaliśmy dotąd, czyli przede wszystkim z budżetu Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Wspomniałem o MON. Innym przykładem jest energetyka. Polska w najbliższych latach wyda olbrzymie pieniądze na modernizację sieci elektroenergetycznej. W instytutach PAN mamy kompetencje i technologie, które mogą w tej modernizacji uczestniczyć. To również powinno oznaczać dodatkowe środki dla naszych jednostek.

PAN od lat ma problem z realizacją dużych przedsięwzięć. Projekt budowy nowego statku badawczego utknął, a Akademii grozi utrata 80 mln zł. Jednocześnie pojawiają się plany kolejnych kosztownych inwestycji, takich jak Narodowe Muzeum Historii Naturalnej czy Stacja PAN w USA. Według jakiego kryterium będzie pan decydował, czy kontynuować te projekty, i jak to kryterium wypada dla każdego z nich? Skąd wziąć na to pieniądze, skoro instytutom brakuje środków na bieżącą działalność? Co trzeba zmienić w zarządzaniu PAN, żeby kolejne duże projekty nie kończyły się tak jak budowa statku?

Po pierwsze, chciałbym mieć takie problemy, jak budowa statku. Przypomnę, że to była moja inicjatywa, dzięki której Akademia uzyskała na ten cel 80 milionów złotych w obligacjach. Problem polega na tym, że środowisko badaczy polarno-morskich do tej pory nie może zdecydować, jak ten statek powinien wyglądać, jak powinien być wyposażony i jak powinien funkcjonować. Ja tej pracy za naukowców nie wykonam. Jeżeli nie zdecydują, czego chcą, faktycznie może nam grozić utrata tych pieniędzy.

Możliwe, że bez dalszych deliberacji trzeba będzie podjąć decyzję i wybrać rozważany obecnie scenariusz zakupu używanego statku badawczego. Do tych 80 milionów trzeba będzie dołożyć kolejne środki, ale jestem przekonany, że te pieniądze się znajdą. Dla porównania: statek szkoleniowy budowany obecnie w Szczecinie dla Politechniki Morskiej powstaje w ramach projektu rządowego, na który przeznaczono 625 milionów złotych. 

Nie jest też tak, że pieniądze na statek konkurują ze środkami na bieżące funkcjonowanie instytutów. To zupełnie inna pula niż subwencja, o którą słusznie zabiegają instytuty.

Jeżeli chodzi o Narodowe Muzeum Historii Naturalnej, to ogromny projekt. Chciałbym, żeby zaangażowała się w niego cała akademia, ale nie może to być wyłącznie projekt PAN. Musi stać się programem rządowym i narodowym. Akademia jest instytucją, która może taki program wypełnić treścią, ponieważ dysponujemy zbiorami, mamy trzy instytuty posiadające tego rodzaju zasoby, a także kadrę naukową. To nie powinna być jednak wyłącznie instytucja muzealna, lecz naukowo-muzealna, działająca podobnie jak Natural History Museum w Londynie. To jedna z moich dużych ambicji na następną kadencję.

Problemy z budową statku badawczego, nieprawidłowości ujawnione w Ogrodzie Botanicznym PAN w Powsinie czy wieloletnie konflikty między władzami Akademii a instytutami pokazują słabości obecnego systemu zarządzania. Czy prezes PAN ma dziś wystarczające narzędzia, by skutecznie nadzorować podległe mu jednostki i rozliczać ich kierownictwo? Co należałoby zmienić w systemie kontroli i odpowiedzialności? Za jakie niepowodzenia prezes powinien osobiście ponosić konsekwencje? 

Nie słyszałem o żadnych konfliktach z instytutami w tej chwili. To jest historia. Konflikty z instytutami miały miejsce w poprzedniej kadencji.

Jeżeli chodzi o Ogród Botaniczny w Powsinie, doszło tam do bardzo poważnych nieprawidłowości w zarządzaniu. To doprowadziło do sytuacji, w której wspólnie z kanclerz Moniką Kallistą byliśmy zmuszeni złożyć zawiadomienie do prokuratury. Sprawę badają organy państwa, a Polska Akademia Nauk jest w tej sprawie poszkodowana. To pokazuje też, że nasze wewnętrzne mechanizmy kontrolne zadziałały, ponieważ problem został przez nas wykryty.

Trzeba jednak wyciągnąć z tego wnioski. W jednostkach pomocniczych PAN musi zmienić się sposób zarządzania. Do tej pory głównym ciałem sprawującym nad nimi nadzór merytoryczny, ale w praktyce nie tylko merytoryczny, były rady naukowe. Na przykładzie Powsina widać, że taki model się nie sprawdził. W radzie mogą zasiadać znakomici botanicy, ale niekoniecznie osoby znające się na zarządzaniu czy finansach.

Dlatego chcemy tworzyć rady jednostek, do których będą zapraszane również osoby mające kompetencje finansowe i biznesowe. Ogród Botaniczny jest przecież także bardzo dużym przedsięwzięciem organizacyjnym i gospodarczym. W ten sposób można ograniczyć ryzyko podobnych sytuacji w przyszłości.

Jeżeli natomiast pytamy o odpowiedzialność prezesa, jej zakres określają przepisy, również te, które znajdują się w przygotowywanej nowej ustawie.

Patrząc na wiele lat pana działalności w strukturach PAN, czy z perspektywy uważa pan, że któraś z decyzji, którą pan podjął, była błędem?

Tych błędów było sporo. Jak mawiał mój dziadek, błędów nie popełnia tylko ten, kto nic nie robi. Były na przykład błędy personalne. Przypomnę bardzo poważny konflikt z pierwszym kanclerzem, z którym ostatecznie zakończyłem współpracę. Musiałem przekonać do tego premiera, ponieważ to premier podpisuje nominację kanclerską. Zrobiłem to skutecznie, bo miałem argumenty przemawiające za zakończeniem tej współpracy.

Gdybym wiedział, że będziemy mieli tak duże problemy z jednoznacznym ustaleniem, jak powinien wyglądać i funkcjonować statek badawczy, te decyzje już dawno byłyby podjęte. Prawdopodobnie zostawiłem naukowcom zbyt dużo swobody i doprowadziło to do braku konkluzji oraz sytuacji, o której wcześniej rozmawialiśmy.

Błędy więc były. Najważniejsze, żeby wyciągać z nich wnioski i je korygować. Trzeba mieć pokorę, żeby się do nich przyznać i je naprawiać.

Programy kandydatów są do siebie zaskakująco podobne. Wszyscy chcą doradztwa naukowego dla państwa, międzynarodowych rad przy instytutach, obecności w debacie publicznej i mocniejszej Komisji ds. Etyki. Proszę wskazać po jednej konkretnej propozycji lub decyzji każdego z kontrkandydatów, którą uważa Pan za błędną lub szkodliwą, i wyjaśnić dlaczego.

Mam z tym problem. Najlepiej przytoczę przykład z niedawnego spotkania na Wydziale IV Akademii. Zadałem prof. Liebertowi szczere pytanie: czym różni się jego program wyborczy od programu prof. Rowińskiego? Odpowiedział, że nie wie. Po czym dodał, że nie wie dlatego, że prof. Rowiński nigdy swojego programu nie przedstawił. Jestem więc właściwie w podobnej sytuacji. Nie potrafię wskazać konkretnych propozycji moich kontrkandydatów poza ogólnym wrażeniem, że chcieliby uczynić z Akademii klub dyskusyjny.

Nie mam nic przeciwko debatom. Od debat i rozmów zaczynają się dobre decyzje. Jesteśmy jednak w wyjątkowym momencie dla Polski i świata, kiedy nie ma czasu wyłącznie na debatowanie. Jest czas na decyzje i konkretne działania. Wspominaliśmy wcześniej choćby o współpracy z MON. Polska jest poważnie zagrożona i musimy na to zagrożenie odpowiedzieć. Polska Akademia Nauk powinna być częścią tej odpowiedzi.

Dlatego w swoim programie na każdym kroku powtarzam: musimy być skuteczni, sprawczy i przedstawiać konkrety. Gdybym miał jednym słowem określić różnicę między moim programem a pozostałymi, powiedziałbym: konkret.

W programie prof. Lieberta 59 razy pojawia się słowo „powinniśmy”. Powinniśmy na przykład utworzyć system doradztwa naukowego. Różnica polega na tym, że ja ten system już tworzę. Jestem po bardzo poważnych rozmowach w tej sprawie z KPRM  i ten program zostanie wdrożony. Ja to robię, a moi kontrkandydaci mówią o tym jako o postulacie. I podobną różnicę widzę w innych obszarach.

A którą propozycję każdego z kontrkandydatów uważa Pan za bardzo dobrą?

Choćby to, że oba programy są bardzo koncyliacyjne. Z tym się zgadzam. Ja również nie stawiam na konflikt w Akademii. Tyle że trochę jest w tym chciejstwa, bo kiedy zaczyna się coś robić, siłą rzeczy narusza się jakieś mniejsze albo większe interesy. Nie ma decyzji, z której wszyscy byliby zadowoleni.

Warto też pamiętać o poprzedniej kadencji, kiedy prof. Rowiński jako wiceprezes odpowiadał za ważne obszary działalności Akademii. To był okres konfliktów między innymi z uczelniami. Profesor był twarzą projektu Uniwersytetu PAN, który konfliktował nas ze środowiskiem uczelni. Był też czas forsowania projektu nowej ustawy o PAN, który ostatecznie nie wyszedł poza Akademię, ale wewnątrz niej stworzył bardzo złą atmosferę.

Najlepszym przykładem tej złej atmosfery było funkcjonowanie Porozumienia Instytutów Naukowych PAN, do którego należało ponad trzydziestu dyrektorów instytutów i które pozostawało w otwartym konflikcie z ówczesnym kierownictwem Akademii. Warto o tym pamiętać, kiedy mówi się dziś o koncyliacji, choć oczywiście samą zasadę dialogu w pełni popieram.

Jaki jeden mierzalny wskaźnik powinien nam za cztery lata powiedzieć, że Pana kadencja się udała lub nie? Może to być liczba grantów ERC, wysokość subwencji, liczba ekspertyz zamówionych przez rząd albo coś innego.

Jestem przeciwnikiem takiej prostej parametryzacji, bo bardzo upraszcza rzeczywistość. Gdybym jednak miał wskazać jeden istotny i mierzalny element, powiedziałbym, że najłatwiej liczyć pieniądze. Wszystkie ważne rzeczy, o których mówiliśmy – udział Akademii w skutecznych ciałach doradczych, dotarcie do społeczeństwa i pozostałe działania – powinny ostatecznie przełożyć się na lepsze finansowanie nauki. Nie walczymy tylko o siebie. Walczymy o całe środowisko naukowe w Polsce. Jeżeli za cztery lata finansowanie nauki będzie lepsze niż dzisiaj, uznam, że moja następna kadencja zakończyła się sukcesem.

Marek Konarzewski – biolog, specjalista w dziedzinie ekologii ewolucyjnej i fizjologii zwierząt. Profesor nauk biologicznych, związany z Uniwersytetem w Białymstoku, Uniwersytetem Warszawskim  i Instytutem Biologii Ssaków PAN, członek korespondent Polskiej Akademii Nauk. W latach 2008–2013 był radcą-ministrem do spraw nauki i technologii w Ambasadzie RP w Waszyngtonie, a w latach 2017–2021 doradcą ministra spraw zagranicznych do spraw nauki i technologii. W 2022 r. został wybrany na prezesa PAN na kadencję 2023–2026. Autor publikacji naukowych i książki popularnonaukowej „Na początku był głód”, tłumacz książki Jareda Diamonda „Strzelby, zarazki, maszyny”.

Artykuł Prof. Marek Konarzewski, prezes Polskiej Akademii Nauk pochodzi z serwisu Academia PAN.

Celem Wszechnicy jest prezentowanie najciekawszych osiągnięć współczesnej nauki w sposób atrakcyjny i oparty na rzetelnej wiedzy. To jedna z pierwszych inicjatyw powołanego niedawno Oddziału PAN w Warszawie.

„Dziś wracamy do tej tradycji. Impulsem do reaktywacji cyklu było powołanie Oddziału PAN w Warszawie. Zachowujemy to, co w »Wszechnicy« najcenniejsze: najwyższy poziom merytoryczny, wybitnych prelegentów oraz przekonanie, że nauka powinna być obecna w życiu publicznym” – mówi prezes PAN prof. Marek Konarzewski.

„To przedsięwzięcie o pięknej tradycji, które przez lata służyło budowaniu dialogu między środowiskiem naukowym a społeczeństwem” – podkreśla prezes warszawskiego oddziału PAN prof. Leszek Kaczmarek. Szczególnie cenne jest dla niego odnowienie współpracy z Towarzystwem Naukowym Warszawskim, instytucją od pokoleń zaangażowaną w rozwój polskiej nauki i jej upowszechnianie.

Organizatorzy kierują cykl do wszystkich zainteresowanych, niezależnie od wieku i wykształcenia. Wszechnica powinna jednak zainteresować szczególnie uczniów, studentów i nauczycieli, którzy szukają inspiracji i wiarygodnych źródeł wiedzy. „W czasach nadmiaru informacji i rosnącej skali dezinformacji bezpośredni kontakt z naukowcami staje się szczególnie ważny. Wszechnica ma być miejscem, które pozwoli lepiej zrozumieć świat dzięki nauce, a jednocześnie przyczyni się do wzmacniania społecznego zaufania do wiedzy naukowej i instytucji badawczych” – wyjaśnia wiceprezes PAN prof. Dariusz Jemielniak.

Nauka zaczyna się od ciekawości

Pierwszy wykład reaktywowanej Wszechnicy zabierze uczestników w podróż do nanoświata, czyli obiektów tysiąc razy mniejszych od średnicy ludzkiego włosa. Prof. dr hab. Katarzyna Siuzdak i dr hab. Katarzyna Grochowska. prof. IMP z Instytutu Maszyn Przepływowych PAN opowiedzą o nanomateriałach, których niezwykłe właściwości znajdują zastosowanie w nowoczesnej elektronice, diagnostyce medycznej i technologiach energetycznych. Uczestnicy dowiedzą się między innymi, jak za pomocą światła laserowego tworzy się nanocząstki, w jaki sposób naukowcy obserwują obiekty niewidoczne dla zwykłych mikroskopów oraz jak badają ich zachowanie. Prowadzące opowiedzą też o potencjalnym wpływie nanomateriałów na środowisko i zdrowie człowieka.

„Bezpośredni kontakt przypomina nam, że wyniki badań mają znaczenie także poza laboratorium i salą konferencyjną. Publikacje i wnioski grantowe przygotowywane są w specjalistycznym języku, ze skrótami znanymi specjalistom z danej dziedziny. Spotkania z publicznością pozwalają nam opowiedzieć o tych samych badaniach inaczej, a pytania publiczności pozwalają nam spojrzeć na jakieś zjawisko z zupełnie innej perspektywy” – mówią prof. Katarzyna Siuzdak i prof. Katarzyna Grochowska.

Nie tylko wykład, ale także rozmowa

Organizatorzy podkreślają, że nowa odsłona Wszechnicy ma być czymś więcej niż serią wystąpień ekspertów. Ważnym elementem każdego spotkania będzie możliwość rozmowy, zadawania pytań i wspólnego odkrywania świata nauki.

„Chcemy, żeby publiczność czuła się częścią Wszechnicy, a nie tylko odbiorcą kolejnych wykładów. Jako prowadzące będziemy towarzyszyć uczestnikom przez cały cykl: przedstawiać gości i tematy, a przede wszystkim zachęcać do zadawania pytań i rozmowy z prelegentami. Zależy nam na takiej atmosferze, w której można zapytać o coś w trakcie spotkania, podzielić się skojarzeniem albo powiedzieć: »Nie do końca rozumiem, czy możemy do tego wrócić?«. Będziemy uważnie słuchać pytań publiczności i dawać im miejsce w rozmowie z gośćmi, tak aby każde spotkanie było nie tylko opowieścią o nauce, lecz także okazją do wspólnego odkrywania” – zapowiadają prof. Katarzyna Siuzdak i prof. Katarzyna Grochowska.

Powrót Wszechnicy oznacza reaktywację cyklu wykładów i powrót do bezpośrednich spotkań naukowców z publicznością.

Spotkania Wszechnicy będą transmitowane online.

Artykuł Wiedza bez barier. Wraca Wszechnica PAN pochodzi z serwisu Academia PAN.

Academia: Kiedy mówimy „paleontolog”, większości ludzi od razu przychodzą do głowy dinozaury. Pan zajmuje się organizmami znacznie mniej spektakularnymi.

Prof. Michał Zatoń: Paleontologia zajmuje się organizmami, których już nie ma, ale które przez setki milionów, a nawet miliardy lat uczestniczyły w ewolucji biosfery, od bakterii po dinozaury. Problem polega na tym, że zapis kopalny jest niepełny. Żeby organizm stał się skamieniałością, po jego śmierci musiało zajść wiele sprzyjających okoliczności. Ogromna część organizmów nie pozostawiła po sobie żadnego śladu, szczególnie jeśli nie posiadałytwardego szkieletu. Najczęściej znajdujemy więc muszle, kości czy pancerze.

Dinozaury są oczywiście spektakularne. Były wielkie, bardzo odmienne od współczesnych zwierząt i działają na wyobraźnię, szczególnie dzieci. Czasem żartuję, że przeciętny sześciolatek wie o dinozaurach więcej niż profesor paleontologii zajmujący się zupełnie inną grupą. Tyle że szczątki dinozaurów są rzadkie. Najczęściej znajdujemy pojedyncze kości, fragmenty szkieletów czy zęby. 

Czasami zachowuje się coś tak niezwykle delikatnego, jak tkanki miękkie.

To wyjątkowe przypadki. My, paleontolodzy zajmujący się bezkręgowcami, mamy o tyle dobrze, że znajdujemy stosunkowo dużo muszli czy pancerzy, ale z punktu widzenia biologii najciekawsze bywają struktury miękkie, bo mogą powiedzieć znacznie więcej o budowie organizmu i jego pokrewieństwie z innymi grupami. Istnieje na świecie kilka wyjątkowych stanowisk, w których zachowały się niemal kompletne organizmy: nie tylko części twarde, lecz także skrzela, serca, a nawet elementy układu nerwowego, oczywiście zastąpione różnorodnymi fazami mineralnymi. Na tej podstawie można już badać ewolucję całych układów anatomicznych.

Ogromną rolę odegrał też rozwój technik badawczych. Kiedyś tomografia komputerowa była dla paleontologa trudno dostępna. Dziś coraz więcej ośrodków ma taki sprzęt. Techniki tworzone na potrzeby fizyki czy medycyny zaczynają służyć paleontologii, dlatego cały czas pojawiają się rzeczy, których jeszcze niedawno nie spodziewaliśmy się zobaczyć.

Dlaczego zajął się pan paleontologią?

Już jako dziecko oglądałem programy o archeologii i paleontologii. W szkole średniej zacząłem zastanawiać się nad studiami i pomyślałem, że praca geologa może być ciekawa: wyjazdy w teren, zbieranie próbek, a później laboratorium. Lubiłem geografię, a w pierwszej klasie miałem dużą porcję elementów geologii, która mnie bardzo zainteresowała. Wybór więc był naturalny, wybrałem geologię. Na pierwszym roku studiów natomiast trafiłem na prowadzącego ćwiczenia z paleontologii, który świetnie potrafił zainteresować studentów. Wtedy zostałem „kupiony”. 

Od pracy magisterskiej, przez doktorat i habilitację, cały czas pozostaję w tej dziedzinie, choć zmieniają się problemy, które badam, od morfologii niewielkich szkieletów bezkręgowców, po ich relacje względem zasiedlonego podłoża oraz innych organizmów. Paleoekologia jest głównym obszarem, którym zajmuję się już od dłuższego czasu swojej kariery naukowej. To zresztą jedna z przyjemniejszych rzeczy w tej pracy. Jedziemy w teren nastawieni na rozwiązanie jednego problemu, a przy okazji znajdujemy coś zupełnie innego, co okazuje się jeszcze ciekawsze. I nagle taka przypadkowa próbka zamyka człowieka na następne miesiące w swoim gabinecie czy laboratorium.

A dlaczego padło akurat na bezkręgowce?

W skałach osadowych, szczególnie pochodzenia morskiego, jest ich bardzo dużo, a Polska jest przepełniona odsłonięciami tego typu skałami, między innymi dewońskimi i jurajskimi, którymi się szczególnie interesuję. Doktorat pisałem o jurajskich amonitach, czyli wymarłych głowonogach spokrewnionych ze współczesnymi kałamarnicami, mątwami czy ośmiornicami. Zbierając materiał do doktoratu, znajdowałem przy okazji mnóstwo innych organizmów. Okazało się, że w tych samych osadach kryje się bardzo wiele problemów badawczych. Część materiału wykorzystałem później przy habilitacji. Obecnie skupiam swoją uwagę na problemach paleoekologicznych, a zwłaszcza na relacjach symbiotycznych pomiędzy różnymi grupami kopalnymi. Dzięki mineralnemu szkieletowi, wiele grup bezkręgowców ma unikalną zdolność zachowywania w nich śladów po obecności różnorodnych “współmieszkańców”. Określenie natomiast czy były to nieszkodliwe komensale, czy też niepożądane pasożyty, stanowi nieraz nie lada problem. Ale to właśnie jest najciekawsze – rozwiązywanie tego typu zagadek.

Kiedy badacz zaczyna pracować nad określoną grupą, jego wiedza stopniowo się pogłębia. Początkowo patrzy na organizmy dość ogólnie, potem wchodzi coraz głębiej w szczegóły. Dzisiaj paleontolodzy przechodzą od skali makroskopowej właściwie do nanoskali. Badają już nie tylko kształt muszli, ale nawet mechanizmy biomineralizacji, czyli sposób, w jaki organizm tworzył swój szkielet. A im głębiej człowiek wchodzi w temat, tym więcej pojawia się pytań.

Badania nie kończą się na opisywaniu skamieniałości, a są raczej odtwarzaniem całych środowisk. Jak rekonstruuje się ekosystem sprzed setek milionów lat z tak fragmentarycznych danych?

To trochę jak składanie wielkich puzzli. Zaczynamy od profilu skalnego. Każdą warstwę trzeba opisać i spróbować zinterpretować środowisko, w którym powstała. Struktury zachowane w skałach mogą wskazywać na przykład, czy był to płytki zbiornik morski, strefa przybrzeżna, czy też środowisko rzeczne. Później pobieramy próbki do dalszych, szczegółowych badań. Paleontolog szuka w nich makro- i mikroskamieniałości. Geochemik bada zachowane związki organiczne i nieorganiczne. Ktoś inny analizuje skład mineralny. Pewne związki chemiczne i fazy mineralne mogą wskazywać choćby na niedotlenienie w zbiorniku. Ogólnie rzecz biorąc ważne, żeby różni specjaliści pracowali na materiale z tej samej warstwy. Po zebraniu danych następuje ich interpretacja i tworzenie najbardziej prawdopodobnego scenariusza tworzenia się danych osadów w zbiorniku i interpretacji warunków środowiskowych. Geolog ma to szczęście, że dzięki takim badaniom może zaobserwować zmiany środowiskowe w danym miejscu na przestrzeni setek tysięcy i milionów lat.

Ale jedna warstwa wcale nie musi oznaczać jednego momentu.

Mój kolega Michał Kowalewski, pracujący w Stanach Zjednoczonych, niejednokrotnie badał współczesne muszle leżące na plaży. Okazało się, że obok muszli stosunkowo świeżych, mogą znajdować się i takie, które mają tysiące lat. Skoro takie wymieszanie występuje na współczesnej plaży, proszę sobie wyobrazić, co może się dziać w trzydziestocentymetrowej warstwie skalnej.

Dlatego zajmujemy się również tafonomią, czyli badaniem tego, co dzieje się ze szczątkami organizmów po ich śmierci. Dzięki temu próbujemy rozpoznać, do jakiego stopniazespoły z różnych odcinków czasowych i różnych środowisk zostały ze sobą wymieszane. Ma to kolosalne znaczenie właśnie przy wysokorozdzielczych rekonstrukcjach zmian środowiska w czasie.

Co ciekawe jednak, takie wymieszanie różnych zespołów skamieniałości nie zawsze jest wyłącznie problemem. Dzięki temu możemy na przykład znaleźć razem organizmy typowe dla płytkiego i  głębszego morza. Jeżeli uda nam się je rozdzielić, to i tak zobaczymy, chociaż w bardzo ogólnym zarysie,historię zmian środowiska jakie nastąpiło na badanym obszarze, czyli na przykład stopniowe pogłębianie się zbiornika morskiego a wraz z nim zmiana zespołów organizmów. W jednym miejscu możemy więc z grubsza odtworzyć fragment ewolucji całego środowiska.

Tylko po co nam dzisiaj wiedza o tym, jak wyglądał ekosystem sprzed setek milionów lat?

Kiedy byłem studentem, często powtarzano zasadę aktualizmu geologicznego: teraźniejszość jest kluczem do przeszłości. Chodziło o to, że procesy obserwowane dzisiaj zachodziły również kiedyś. Wulkany wybuchały, poziom morza się zmieniał, narastały i topniały pokrywy lodowe. Dzisiaj można tę zasadę odwrócić i powiedzieć, że przeszłość jest kluczem do przyszłości. Jeżeli badamy historię Ziemi, widzimy, jak planeta i żyjące na niej organizmy reagowały na wielkie zmiany klimatu, ogromny wulkanizm czy uderzenia ciał kosmicznych.

W historii Ziemi mieliśmy co najmniej pięć wielkich masowych wymierań i wszystkie pozostawiły ślady w zapisie kopalnym. Możemy badać ich przyczyny, przebieg i to, co działo zaraz po nich. Pod koniec permu doszło do jednego z największych wymierań w historii Ziemi. Wskutek ogromnego i długotrwałego wulkanizmu na obszarze dzisiejszej Syberii zniknęła ogromna część ówczesnej biosfery. Kiedy patrzymy na zapis kopalny tuż po tej katastrofie, pochodzący z wczesnego triasu, widzimy zupełnie przebudowane ekosystemy. W oceanach pozostało stosunkowo niewiele organizmów, często były to gatunki oportunistyczne, zdolne tolerować warunki dla innych absolutnie zabójcze. Bardziej wyspecjalizowane organizmy wracały stopniowo. Rafy koralowe pojawiły się dopiero miliony lat później.

To pokazuje skalę takich katastrof. Po bardzo dużym wymieraniu odbudowa sprawnie funkcjonującego ekosystemu może zająć kilka milionów lat. Z punktu widzenia życia człowieka jest to właściwie niewyobrażalny okres. Podobnie pod koniec kredy uderzenie wielkiego ciała kosmicznego w rejonie dzisiejszego półwyspu Jukatan doprowadziło do olbrzymich zmian środowiskowych i wymarcia między innymi nieptasich dinozaurów. 

Zapis kopalny pokazuje więc, że Ziemia nigdy nie była spokojną planetą. Wielokrotnie dochodziło na niej do zmian tak wielkich, że całe grupy organizmów znikały bezpowrotnie. A więc wracając do pytania, wiedza z przeszłości pozwala nam na pewną predykcję, lub chociażby na wyobrażenie sobie przyszłych zmian, które mogą zachodzić po różnorodnych katastrofach ekologicznych. Tyle się mówi o zachodzących zmianach klimatu. Wcześniejsze katastrofy, czy to wywołane wulkanizmem czy impaktem ciał kosmicznych, związane były przecież z późniejszymi zmianami klimatycznymi. 

Brzmi to trochę jak praca detektywa.

Bo paleontologia jest pracą detektywistyczną w naukach przyrodniczych. Mamy poszlaki i próbujemy zrekonstruować wydarzenia. Jeżeli badamy masowe wymieranie, można powiedzieć, że mamy do czynienia z „zabójstwem” na skalę globalną. Szukamy sprawcy, ale to dopiero początek. Chcemy jeszcze wiedzieć, co działo się przed katastrofą, jak dokładnie przebiegała i co stało się później.

Współczesna paleontologia nie polega już na samym oglądaniu skamieniałości. Jeżeli chcemy rekonstruować całe ekosystemy, musimy korzystać z wiedzy innych specjalistów: geochemików, sedymentologów czy ekologów. Trzeba współpracować ze specjalistami z innych dziedzin i połączyć wszystkie informacje w spójny obraz.

Do tego dochodzi praca terenowa. Geolog czy paleontolog potrafi spędzić tygodnie w terenie, a później kolejne miesiące w laboratorium czy przy przy mikroskopie. Jest też bardzo dużo współpracy z ludźmi. Dla ciekawskiego młodego człowieka, który lubi rozwiązywać problemy, pracować w terenie i ciągle poszerzać wiedzę, to fenomenalne zajęcie.

I jest jeszcze jedna niezwykła rzecz: jesteśmy pierwszymi ludźmi, którzy dowiadują się, co wydarzyło się w danymmiejscu setki milionów lat temu. Bierzemy do ręki skamieniałość czy próbkę skały, badamy ją i zaczynamy rozumieć historię, której wcześniej nikt nie znał. Nie każde odkrycie musi oczywiście wywoływać wielkie „eureka”. Czasem niewielki, pozornie mało interesujący okaz jest tylko jedną cegiełką, ale kiedy takich cegiełek przybywa, zaczyna z nich powstawać znacznie większy i spójniejszy obraz. W paleontologii nigdy do końca nie wiadomo, która skamieniałość okaże się tą ważną. A wiele z takich skamieniałości wciąż tkwi gdzieś w skałach, lub spoczywa, pokryta kurzem, w muzealnych zbiorach. 

Prof. Michał Zatoń – geolog i paleontolog związany z Instytutem Nauk o Ziemi Wydziału Nauk Przyrodniczych Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach. Ukończył geologię na Uniwersytecie Śląskim, gdzie w 2007 roku obronił doktorat poświęcony jurajskim amonitom, a w 2013 roku uzyskał habilitację na podstawie badań organizmów zasiedlających twarde podłoża oraz ich paleoekologii i środowiska życia. Tytuł profesora otrzymał w 2020 roku. Był m.in. prodziekanem Wydziału Nauk o Ziemi UŚ i członkiem Akademii Młodych Uczonych PAN. W 2025 roku został wybrany członkiem korespondentem Polskiej Akademii Nauk.

Artykuł Ludzie PAN. Prof. Zatoń i tajemnice zapisane w skałach pochodzi z serwisu Academia PAN.

Academia: Na jakim etapie są prace nad nową ustawą o PAN?

Dr hab. Grzegorz Marzec: Niedawno w Rządowym Centrum Legislacji pojawił się raport z konsultacji projektu, a kilka dni temu ministerstwo skierowało do Stałego Komitetu Rady Ministrów wniosek o jego możliwie szybkie rozpatrzenie. Zakładam więc, że jeśli projekt trafi do Komitetu jeszcze we wrześniu, w październiku powinien znaleźć się na biurku marszałka Sejmu. To oznaczałoby, że na przełomie listopada i grudnia mógłby trafić do podpisu prezydenta.

Myślę, że całe środowisko Akademii trzyma kciuki za ten projekt. Po 2010 roku różne propozycje zmian nazywano „projektami środowiskowymi”, ale w mojej ocenie nigdy nie były nimi w pełnym znaczeniu tego słowa. Ten projekt rzeczywiście taki jest – i tu kieruję swoje podziękowania do wszystkich stron “okrągłego stołu”.

Powstał mianowicie pod egidą ministerstwa, przy pełnym udziale władz Akademii, reprezentacji dyrektorów instytutów oraz organizacji związkowych. To nie zawsze były łatwe rozmowy, bo każdy przychodził z własnymi założeniami, ale odbywały się w atmosferze wzajemnego szacunku i ze świadomością wspólnego celu.

Dyskusję nad projektem toczono również na forum Zgromadzenia Ogólnego PAN. Pamiętam, że prof. Konrad Osajda, przewodniczący Rady Kuratorów Wydziału I PAN, zasugerował wtedy, aby zespół podjął równolegle prace nad rozporządzeniami wykonawczymi do ustawy. Ministerstwo tę sugestię przyjęło. To pokazuje, że prace nad reformą miały rzeczywiście szeroki, środowiskowy charakter.

Po co w ogóle ta reforma? 

Obecna ustawa weszła w życie 16 lat temu. To może nie brzmi jak odległa przeszłość, ale w przypadku prawa regulującego funkcjonowanie tak dużej instytucji jest to szmat czasu. W międzyczasie rzeczywistość zweryfikowała część przyjętych wtedy założeń. W 2018 roku przeprowadzono również wielką reformę nauki i szkolnictwa wyższego. Instytuty PAN zostały objęte częścią jej rozwiązań, ale sama ustawa o Akademii nie została do tej nowej rzeczywistości odpowiednio dostosowana.

Mogę podać przykład, który odnosi się do codzienności instytutów. Otóż jednym z najbardziej doniosłych wydarzeń było przyznanie im w 1997 roku osobowości prawnej. To miało fundamentalne znaczenie. Trzeba pamiętać, że jesteśmy zwykle jednostkami stosunkowo małymi w porównaniu z uniwersytetami czy dużymi wydziałami uczelni. Ma to wady, ale daje nam też elastyczność. Kiedy pojawiają się nowe kierunki badań, możemy reagować szybciej.

Do instytutów przyszło też nowe pokolenie badaczy, często z doświadczeniami zdobytymi za granicą, z nowymi pomysłami i sposobami prowadzenia badań. No i otworzył się rynek grantów, zwłaszcza europejskich. Te rzeczy się połączyły i dały instytutom nową energię. 

Z czasem ujawniły się jednak problemy, których obecna ustawa nie rozwiązuje. Każdy instytut na swój sposób mierzy się z własnymi problemami prawnymi, organizacyjnymi czy finansowymi. Bywało, że dyrektor dzwonił do znajomego dyrektora i pytał: „Jak wy sobie z tym poradziliście?”. Potrzebny był bardziej systemowy sposób współpracy zarówno między samymi instytutami, jak i instytutami i Akademią.

Jedną z najważniejszych zmian ma być wzmocnienie Zgromadzenia Dyrektorów. Co to właściwie zmieni?

W 2024 roku, na mocy nowego statutu Akademii, powstało Zgromadzenie Dyrektorów Instytutów Naukowych jako ciało doradcze prezesa PAN. Dwa lata jego funkcjonowania pokazały, że bardzo tego brakowało. Zyskaliśmy miejsce, w którym, przy wsparciu prezesa PAN, możemy wspólnie szukać rozwiązań problemów prawnych, formalnych czy organizacyjnych. Powstał też znacznie bardziej bezpośredni kanał komunikacji z władzami Akademii, ministerstwem czy parlamentem.

Projekt ustawy wykonuje teraz kolejny krok: Zgromadzenie Dyrektorów ma się stać jednym z organów Akademii. To nada reprezentacji instytutów zupełnie inną rangę.

Nie chodzi przy tym o ograniczanie ich samodzielności, ale o to, żeby 70 instytutów nie musiało za każdym razem osobno przebijać się ze swoimi problemami. Jeśli pewna kwestia dotyczy wielu jednostek, powinna być przedstawiana wspólnie i rozwiązywana na poziomie całej Akademii albo w rozmowie z państwem.

Czy reforma sprawi, że PAN stanie się bardziej spójną instytucją?

Z taką myślą ta ustawa była pisana. Konstrukcja Akademii wynika z historii i nie jest prosta także pod względem prawnym. Mamy korporację uczonych, instytuty i komitety naukowe. Pamiętam projekty, które próbowały ten system bardzo radykalnie ujednolicić. Moim zdaniem zbyt radykalnie. Obecna ustawa idzie inną drogą: ma lepiej połączyć elementy, które już istnieją, i stworzyć między nimi sprawniejsze mechanizmy współpracy. Przykładowo to, że funkcja dziekana wydziału będzie zapisana w ustawie, powinno wzmocnić współpracę na linii instytuty-korporacja PAN.

Instytuty w pełni zachowują osobowość prawną i finansową. Jednocześnie relacje wewnątrz Akademii i jej kontakty z uczelniami, ministerstwem czy innymi instytucjami państwa powinny stać się bardziej uporządkowane.

Finansowanie było w ostatnich miesiącach jednym z głównych tematów protestów środowiska PAN. Co sama ustawa może tu zmienić?

Od wejścia w życie reformy szkolnictwa wyższego słyszeliśmy w zasadzie ten sam komunikat: pieniędzy nie będzie, dopóki się nie zreformujecie. Jeżeli więc obecna reforma wejdzie w życie, będziemy mogli powiedzieć: dokonaliśmy zmian, teraz musi się zmienić również sposób finansowania Akademii.

Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której przeprowadzamy wyłącznie zmiany formalnoprawne bez zapewnienia im odpowiedniego zaplecza finansowego. W instytutach naprawdę bardzo dużo się dzieje, a nie może być tak, że prosimy się o środki na zupełnie podstawowe potrzeby.

W tym roku po raz pierwszy udało się uzyskać dodatkowe pieniądze związane ze wzrostem minimalnego wynagrodzenia za pracę. To pokazuje, że wspólne występowanie instytutów i prezesa PAN może przynosić efekty. Jednocześnie ze strony ministerstwa jest duża wola rozmów i otwartość na nasze sprawy.

Jednym z konkretnych zapisów są też trzynastki dla pracowników PAN. 

Uważam je za wyrównanie wieloletniej niesprawiedliwości. Wynagrodzenia w wielu instytutach PAN są bardzo niskie. Tymczasem koszt trzynastek dla wszystkich pracowników Akademii to niewiele ponad 100 mln zł. Nie jest to moim zdaniem wydatek, na który państwa polskiego nie stać. To rozwiązanie, którego bardzo chcieli zarówno dyrektorzy i związki zawodowe, jak i władze Akademii.

Widzę w dokumentach publikowanych przez Rządowe Centrum Legislacji pewien opór Ministerstwa Finansów wobec tego rozwiązania. Jako dyrektor, ale też po prostu pracownik sektora nauki, tego oporu nie rozumiem. Mam jednak sygnały, że sprawa powinna zakończyć się pozytywnie, tym bardziej że jest to postulat mocno wspierany przez resort nauki.

Ministerstwo mówiło o historycznym kompromisie. A kompromis oznacza zwykle, że każda ze stron z czegoś rezygnuje. Co było najtrudniejsze?

Jeśli chodzi o sprawy korporacji Akademii, jako dyrektorzy od początku uznawaliśmy autonomię prezesa i władz PAN oraz samej korporacji w decydowaniu o własnym funkcjonowaniu. Pamiętam dyskusję w zespole ministerialnym, kiedy przedstawiano między innymi nowe zasady działania korporacji czy zmiany statusu członków Akademii. Powiedzieliśmy wtedy jako dyrektorzy, że jeżeli rozwiązania te nie dotyczą bezpośrednio instytutów, nie zamierzamy ingerować w prawo korporacji do samostanowienia.

Oczywiście nasze propozycje dotyczące instytutów musiały z kolei być oceniane przez prezesa i władze Akademii, bo prezes PAN sprawuje ustawowy nadzór nad całością. 

Nie patrzyłbym więc na to w kategoriach tego, kto co stracił. Ważniejsze jest to, że udało się określić, gdzie poszczególne części Akademii powinny mieć względną autonomię, a gdzie potrzebne są reguły wspólne.

A co ustawa zmieni z punktu widzenia samych pracowników instytutów?

Są choćby rozwiązania, na których bardzo zależało związkom zawodowym. Jednym z nich są zmiany w radach naukowych instytutów. Pojawi się w nich reprezentacja związków, a więc sprawy pracownicze będą mogły być bezpośrednio podnoszone na forum rady.

To ważne, bo nie jest wyjątkową sytuacja, w której pracownicy niebędący członkami rady – zarówno naukowi, jak i nienaukowi – mówią, że nie wiedzą, co dzieje się w instytucie. Najważniejsze kwestie omawia się podczas posiedzeń rady naukowej, ale informacja nie zawsze trafia potem do całej załogi.

Ustawa wprowadza również obowiązek spotkań dyrekcji z pracownikami przynajmniej dwa razy w roku. W swoim instytucie robię to już od dawna, ale teraz taki mechanizm ma zostać zapisany w prawie.

Pojawią się także rzecznicy pracowników i mediatorzy. To mają być dodatkowe zabezpieczenia na wypadek konfliktów i trudnych sytuacji wewnątrz instytucji.

Wyobraźmy sobie młodego naukowca, który za trzy lata zaczyna pracę w jednym z instytutów PAN. Co dzięki tej reformie powinno wyglądać inaczej?

Przede wszystkim mam nadzieję, że będzie pracował w lepszych warunkach finansowych, ale chciałbym też, żeby trafił do instytucji jeszcze sprawniej zarządzanej, w której problemy prawne czy organizacyjne można rozwiązywać szybciej i w której pracownik ma większe poczucie, że wie, co się wokół niego dzieje.

Ustawa zawiera też rozwiązania, które nie są obowiązkowe, ale mogą dać instytutom nowe impulsy. Jednym z nich jest możliwość utworzenia międzynarodowego komitetu doradczego. Oczywiście już dzisiaj nic nie zabrania powołania takiego ciała i w niektórych instytutach takie komitety istnieją. Sam fakt wpisania tej możliwości do ustawy może jednak zachęcić kolejnych dyrektorów do ich tworzenia.

Dotyczy to także instytutów humanistycznych. Mamy szeroką współpracę międzynarodową i wielu partnerów zagranicznych. W Instytucie Badań Literackich powołanie takiego komitetu nie byłoby problemem nawet dzisiaj.

Chciałbym więc, żeby za kilka lat młody człowiek przychodzący do instytutu PAN widział organizację jeszcze nowocześniejszą, sprawniej działającą i lepiej przygotowaną do prowadzenia badań, a jednocześnie taką, która zachowuje to, co jest największą zaletą instytutów: ich samodzielność, elastyczność i zdolność szybkiego reagowania na nowe wyzwania badawcze.

Dr hab. Grzegorz Marzec – literaturoznawca, profesor Instytutu Badań Literackich PAN, którym kieruje od 2022 roku; w 2026 roku rozpoczął drugą kadencję jako dyrektor. Absolwent polonistyki na Uniwersytecie Warszawskim, doktorat obronił w 2007 roku na podstawie rozprawy poświęconej eseistyce Jarosława Marka Rymkiewicza. Zajmuje się teorią pamięci kulturowej i ekonomią kultury, jest m.in. autorem książki Ekonomia pamięci (2016). W lipcu 2026 roku został wybrany przewodniczącym Zgromadzenia Dyrektorów Instytutów Naukowych PAN.

Artykuł PAN po nowemu. Co zmieni reforma Akademii pochodzi z serwisu Academia PAN.